"Chinese leidinggevenden minst spraakzaam"

Bevlogenheid en interculturele verschillen

“Wereldwijd zijn er inzake bevlogenheid niet zulke grote verschillen”, vindt Ben Barbé, ‎vice president Strategy and Business Improvement Management bij Janssen Pharmaceutica (Johnson & Johnson). “Wat wel altijd speelt, is de cultuurcomponent.”

Amerikaanse werknemers verwachten meer dan Europese dat hun leiders sterk richting geven”, zegt Ben Barbé. “Hierdoor zijn ze geneigd minder initiatief te nemen. Dat maakt hen echter niet minder bevlogen.”

In de Aziatische Confuciaanse cultuur leeft de groepsdimensie heel sterk. Ook hier is sprake van een autocratische omgeving. “Maar het is niet omdat werknemers een meer afwachtende houding aannemen, zich meer beroepen op hun leider en meer denken in termen van groeps- dan individuele bijdragen, dat ze minder geëngageerd zijn.”

Wat willen medewerkers uiteindelijk bijdragen? Als dat je uitgangspunt is, dan moet je besluiten dat het percentage bevlogen medewerkers in alle culturen ongeveer even groot is.

Teamwerk stimuleren

De boodschap is: rekening houden met de verschillen tussen culturen en wereldregio’s en niet alles door je eigen bril bekijken. Dat is een perspectief dat in twee richtingen werkt.

Voor mensen met een Europese werkattitude die honderd percent autonomie verwachten in hun job, kan de dominante leiderschapsstijl in de V.S. beperkend werken. In Azië is dat verschil nog opvallender.

Teamwerk vraagt in de V.S. veel meer aanmoediging omdat Amerikanen van nature individualistischer ingesteld zijn. “De verschillen vallen het meest op wanneer je werkt in teams met verschillende nationaliteiten en culturen.”

Intrinsiek gemotiveerd

“Een leiderschap dat het ene ambieert, maar het andere doet, werkt nefast op bevlogenheid”

Voor Ben Barbé is bevlogenheid sterk verbonden met intrinsieke motivatie: je doet dingen vanuit jezelf, omdat je ze graag doet en wil doen. Dat is de belangrijkste factor, al speelt de omgeving een rol. Als die je te lang en te zwaar belast, dan dreigt je bevlogenheid weg te deemsteren. En een leiderschap dat het ene ambieert, maar het andere doet, werkt nefast op bevlogenheid.

Voor een manager is het zaak een omgeving te creëren waarin zelfmotivatie zichzelf onderhoudt. “Om dat in een internationale omgeving te bereiken, moet je een bedrijfscultuur creëren die de culturele verschillen overstijgt.”

Voor nieuwe werknemers geeft dat in het begin mogelijk een schok, maar naarmate ze zich meer thuis voelen, worden de effecten van hun lokale cultuur minder sterk.

“Al blijf je verschillen zien”, vindt Barbé. “Zo zijn Chinese leidinggevenden minst spraakzaam. Zeker in het begin leggen ze weinig ideeën op tafel. Het vraagt hierdoor wat tijd om een team te vormen, maar na een tijd loopt het wel.”

Correlatie met kwaliteit

Omdat Ben Barbé vooral in contact komt met leidinggevenden en stafmedewerkers in Azië, kan hij niet veel vertellen over het effect van bevlogenheid op de werkvloer in die landen.

In een Europese context merkt hij duidelijk een correlatie met kwaliteit. “Vermits bevlogen mensen vanuit zichzelf gemotiveerd zijn, streven ze ernaar de juiste dingen goed te doen, niet omdat ze beloond worden, maar vanuit hun eigen positieve motivatie. Dat heeft uiteraard een sterke invloed op kwaliteit.”

Een effect daarvan zie je in Amerika. “De sterke ‘command and control’-cultuur zorgt ervoor dat mensen het daar moeilijker hebben om vanzelf hogere kwaliteitsniveaus te bereiken. Als leidinggevende moet je daar meer energie in steken.”

“Medewerkers uit andere culturen ruimte geven om te assimileren, is een goed idee.”

Als internationaal manager komt het er in de eerste plaats op aan je bewust te worden van de verschillen. “Medewerkers uit andere culturen ruimte en tijd geven om te assimileren, is een goed idee. Dat doe je best op individueel niveau.”

Europa in balans

Europeanen hebben een mooie positie, vindt Ben Barbé, want onze cultuur zit op heel veel vlakken tussen de Aziatische en de Amerikaanse in. Het groepsgevoel versus individualiteit bijvoorbeeld, is gebalanceerd.

“Aandacht voor bottom-up-ideeën geeft ons een voorsprong”

Andere Europese gewoonten rond werk vind je minder in andere culturen terug. “Zo hebben wij bijvoorbeeld aandacht voor bottom-up-bijdragen, ideeën die vanuit de basis komen. Die bijkomende stroom ideeën geeft ons een voorsprong.”

“In een internationale omgeving, als onderdeel van een Amerikaans bedrijf bijvoorbeeld, is het een uitdaging om die elementen te bewaren en te zorgen dat ze niet sluipend vervangen worden door een top-down-cultuur.”

Kwaliteitszorg ondersteunt internationale groei

“Als je overal in de wereld dingen gedaan wilt krijgen, leer je vrij snel om je telkens aan te passen aan de achtergrond en opvattingen van de mensen ter plaatse", zegt Lieven Van Linden, Group Quality Manager bij Reynaers Aluminium over zijn groeiende interesse in vreemde culturen.

Delen via

Verwante artikelen

Quastion: het antwoord op (bijna) al uw vragen over kwaliteit

Quastion is een divisie van Qplus consult die gespecialiseerde GxP (zoals GMP, GDP, GCP en GVP) trainingen en seminaries voor de (bio-) farmaceutische industrie evenals trainingen voor persoonlijke ontwikkeling (bijvoorbeeld time management) levert.

Transformatie, een noodzaak?

De snelheid waarmee baanbrekende innovaties hun weg vinden naar het publiek geeft aanleiding tot maatschappelijke verandering, schrijft Ben Barbé van Janssen Pharmaceutica. Hij gaat dieper in op de gevolgen en de impact ervan op kwaliteit.

Janssen Pharmaceutica wint Supply Chain Award

Geneesmiddelenproducent Janssen Pharmaceutica heeft de "Supply Chain Award 2013" gewonnen met het project "Global Planning Concept Design".

Reactie

Plaats ook op: