Controle en beheersing bij onverwachtse wendingen

Steeds meer beïnvloeden plotse veranderingen de ondernemerswereld. Ook binnen in het bedrijf zelf komen er steeds meer verrassings- en verandermomenten.

Een collega verdwijnt of gaat naar een ander proces. Een internetonderbreking. Een leverancier die er de brui aan geeft. Een complexe software upgrade. Een projectje tussendoor.

Hoe pakken we dit aan in kwaliteitsland? Hoe bewaren we duurzaamheid? En hoe zorgen we voor een soepele omschakeling en voortzetting?

Veel en vanuit verschillende hoeken

Vaak komen impulsen van buiten de onderneming. Anderzijds werken we steeds meer autonoom en modulair, of zijn er mini-projectjes om aan een dringende behoefte te voldoen. Het worden er zoveel en vanuit verschillende hoeken, dat een overste er vaak geen idee van heeft hoeveel er op de werkplek belanden.

We kennen maar al te goed de vragen van commerciële lui die snel iets willen geregeld krijgen voor een belangrijke of nieuwe klant. Of de computerman komt ‘snel’ iets regelen. Misschien wil een procesverantwoordelijke zelf even iets krijgen om eigen projecten te kunnen inschatten. Sorry, dan maar even het onderhoud uitstellen…

Herkennen, erkennen en communiceren

Om zulke impulsen goed te regelen, is het uiterst belangrijk een cultuur te creëren, waarbij iedereen meedoet, waakzaam is en herkent wanneer nieuwe vereisten impact zouden hebben op de normale bedrijfswerking én ook op de gestelde doelen. Kloppen dingen met de visie en missie? Misschien kan je hierbij helpen door hiervoor een ‘wegwijzer’ of criteria neer te zetten.

Omdat steeds meer impulsen direct op de werkvloer komen, moet de feedback loop van uitvoering naar sturing een vanzelfsprekend gebeuren zijn. Leiders moeten kunnen horen en luisteren naar signalen, ze soepel aan boord nemen voor evaluatie en hun bedenkingen op een waarderende wijze met de melder uitwisselen. Daar moet tijd voor uitgetrokken worden.

"Elke verandering begint met een andere manier van kijken."Elke verandering begint met een andere manier van kijken. De leider staat vaak op een afstand van de werksfeer van de melder. Daarom zal hij de wereld trachten te begrijpen vanuit zijn standpunt. Dit om de context en de significantie van de melding goed te kunnen inschatten.

Misschien kan je ook een mechanisme of proces installeren. Maar let steevast op het live menselijk contact en begrip. Dat vertelt veel meer dan woorden op papier. Let op dat het verder gaat dan kennisuitwisseling.

Evalueren

Impact van veranderingen op het bestaande zal het succes ervan bepalen. Of het nu gaat om middelen, mensen, prioriteiten, capaciteiten of vermogen tot productie. Heeft de verhoopte verandering impact op de werkopdracht van de melder? Hoe breng je dit in kaart? Managers hebben het engagement om te zorgen dat hun helikopter in de lucht blijft functioneren.

Waar ‘productie’-activiteiten in de uitvoeringsprocessen zitten (het operationele) horen leiders ervoor te zorgen dat het beheren en beheersen van al die processen vlot loopt en blijft lopen.

Wie doet wat?

Is dat duidelijk? Verantwoordelijkheden moeten stroken met bevoegdheden. Als uitvoerenden de opdracht krijgen bijkomende dingen te realiseren, moeten zij kunnen beslissen de nodige middelen en veranderingen op bedrijvigheidsprocessen te wijzigen.

Indien een leider beslist dat de uitvoerder over een aantal zaken geen beslissingsrecht heeft, dan moeten beiden onderling afstemmen of en hoe dingen kunnen gerealiseerd worden.

En wat is jouw rol als kwaliteitsregisseur? Heb je hieromtrent afspraken? Ondersteun je die leiders? Heb je een veranderingsproces geïnstalleerd zoals vereist door ISO 9001? Zorg je voor borging van duurzame werking nadien?

Een nieuw project in het team invoeren

Doe dit steeds in concertatie met de betrokkenen. Herken en erken wat je voordien afgesproken hebt. Naar inhoud en werkwijze. Zorg voor middelen en tijd. Organiseer ook acties om tegemoet te komen aan communicatienoden, intern en extern.

Waar we écht moeten op letten

Een echt veranderingsproces kent alleen maar een begin. Want verandering blijft duren. En heeft een blijvend impact op de werking.

We moeten oppassen voor een belastingsbriefinfarct met steeds groeiende vereisten voor de invuller! Voer dus ook een STOP-proces in! En continue hervalidering van individuele en teamworkload. Naar capaciteiten, vaardigheden, timing en doelstellingen.

Zorg ook voor training waar nodig en wenselijk om het autonome werken van mensen zinvol en duurzaam mogelijk te maken.

Ook een persoonlijk issue

Zit de energie goed? Hoe gaan we er zelf mee om? Hoe voelt het om te veranderen? Richten we ons op het verdedigen van wat voor ons belangrijk lijkt of op de nieuwe situatie? Of om het met Socrates te zeggen: “Het geheim van de verandering is om je energie
 niet te richten op het bestrijden van het oude,
 maar op het realiseren van het nieuwe.”

“Life is change, growth is optional, choose wisely!" (Karen Kaiser Clark)

En zei Mahatma Gandhi niet “Wees zelf de verandering die je wilt zien in de wereld.” Hoe gaan we er zelf mee om? Zijn we open van geest? “Het zijn niet de sterkste rassen die overleven, noch de meest intelligente, maar diegenen die het meest ontvankelijk zijn voor verandering.” (Darwin, Charles)

Zijn we ons bewust dat de sleutel van de deur naar verandering aan onze binnenkant zit? Hoe ziet ons gedrag eruit naar de ander?

Foto beschikbaar via Creative Commons by Alan Cleaver

Delen via

Verwante artikelen

Omgaan met weerstand tegen veranderingen

Iedereen kwam het wel al eens tegen: je wil iets implementeren, veranderen of aanpassen en meteen krijg je mensen die in de remmen gaan. Je kan namelijk niet voor iedereen goed doen. Maar hoe ga je dan om met weerstand tegen veranderingen?

Waarom veranderen zo moeilijk is

Met de beste bedoelingen gaan managementteams of verandercoaches aan de slag met een stappenplan voor verandering. Je hebt inderdaad verschillende en goede modellen die je hiervoor als leidraad kan gebruiken, o.a. het 8 fasenplan van Kotter, het ADKAR model, Lewin’s change model, ...

Verandering als kans of bedreiging? Jij beslist!

Het Europese kwaliteitscongres nam dit jaar kwaliteit als drijvende kracht voor succes in het digitale tijdperk onder de loep. We vroegen Patrick Mongillon van het Franse AQM welke ideeën bij hem zijn blijven hangen.