Geïntegreerde tools voor transformatie

De wereld verandert en het besef groeit dat als we niet veranderen, we tegen de beperkingen van onze middelen aanlopen. Groei als enige parameter voor succes kan niet langer, schrijft Ben Barbé in dit artikel.

Langzaam groeit het besef dat een organisatie een element is in een veel groter geheel – een deel van een wereldwijd “ecosysteem”- en dat veranderingen in heel wat dimensies van de wereld een invloed kunnen hebben op de organisatie.

Persoonlijke benadering

De mensen stellen zich veel meer individueel op. De klanten verwachten steeds meer een persoonlijke benadering en oplossingen voor hun niet vervulde behoeften. Dit  verhoogt de snelheid van evolutie in klantenverwachtingen.

Als gevolg hiervan moeten de processen in de organisatie steeds sneller veranderen om aangepast te blijven aan de omgeving, en dat heeft weer een impact op de organisatie.Inderdaad, in een dergelijke snelle veranderende omgeving is ook de organisatie meer en meer in beweging om afgestemd te blijven op die omgeving.

Wanneer de snelheid waarmee de organisatie zich kan aanpassen aan de omgeving te traag wordt, hebben we dus een instrumentarium nodig om de “vorm” van de organisatie - dus meerdere organisatie dimensies tegelijk - in 1 inspanning te kunnen wijzigen, wat beter bekend is als “transformatie”.

Medewerkers verbonden houden

Als processen bijna met elke interactie veranderen, hoe krijgen we de medewerkers nog verbonden met de organisatie?

Een mogelijkheid is mensen op een of andere manier rechtsreeks met de fundamentele bestaansreden van de organisatie te verbinden, zodat het proces als houvast niet meer nodig is en de medewerkers zich hiermee comfortabel voelen.

We laten mensen vrij autonoom werken en hun innovatiekracht op dat niveau, daar waar de informatie over de veranderingen binnenkomt, maximaal renderen.

Maar hoe doe je dat?

"Enkel de klassieke kwaliteitsbenaderingen toepassen, zal niet meer voldoende zijn om succesvol te zijn."

Enkel de klassieke kwaliteitsbenaderingen toepassen, zal niet meer voldoende zijn om succesvol te zijn. Naast het ontwerpen van doeltreffende transformatie strategieën (zie ook “Transformeren, hoe doe je dat”) hebben we ook een ander instrumentarium nodig.

Een mogelijke richting naar hulpmiddelen is de integratie van klassieke kwaliteitstools met instrumenten  op het gebied van

  • Creativiteit (we moeten iets nieuws tot stand brengen) en
  • Mens en Organisatie (je verandert het sociaal weefsel van de organisatie tegelijkertijd in een transformatie).

Er wordt gezocht naar dergelijke integraties. In de context van “Strength Based Lean Thinking” zijn er verschillende consultants en onderzoekers bezig met het integreren van Lean en technieken die hun oorsprong in de organisatie psychologie hebben, zoals Appreciative Inquiry (AI) en Solution Focus (SF).

In kleine stappen naar het toekomstig perfecte

David Shaked: “Het idee van continue verbetering in Lean past wel bij het SF-principe van kleine stappen naar het ‘toekomstig perfecte’. Waar lean op zoek gaat naar ‘waste’ (verspilling) en zijn oorzaken, krijg je een veel positievere discussie als je (met exact dezelfde lean tools) op zoek gaat naar de positieve afwijkingen waar de prestatie uitstekend is."

"Het begrijpen van de oorzaken van waarde creatie en beste prestatie van het proces dragen bij tot meer creativiteit van alle betrokkenen. Het leidt tot het begrip hoe het proces best gerund kan worden en welke factoren bijdragen tot die optimale prestatie.”

David Hansen: “Appreciative Problem Solving combineert  het onderzoek naar ‘het beste wat bestaat’ met een root cause analyse om het systeem te begrijpen, en gebruikt dan het ‘wat kan zijn’ toekomst verbeelden om verbeteringen te genereren en zo het generatieve leren te optimaliseren."

"Mijn onderzoek test nu deze aanpak op de productievloer om na te gaan of dit werkt voor systemen die een technische component hebben. Wat we verwachten is meer enthousiasme, meer leren, en een bredere oplossingsruimte ”.

Pieken en dalen in processen

Als je erover nadenkt, moet je tot de conclusie komen dat we bij verBETERen in de eerste plaats naar problemen oplossen kijken. Elk proces heeft pieken en dalen in zijn resultaten.

"Bij verBETERen kijken we in de eerste plaats naar problemen oplossen."

Wanneer voor een parameter zoals bijvoorbeeld het rendement  de dalen te diep zijn, triggert dit een probleemoplossende actie die meestal bestaat uit een onderzoek naar de oorzaak, en eindigt met een correctieve actie die het probleem voorgoed uit de wereld moet helpen.

Eigenlijk is het vreemd dat een positieve uitschieter in het rendement zelden een gelijkaardige reactie zal opleveren: dit zit in de goede richting, het is een bonus, …

Maar als we de omstandigheden van die positieve uitschieter permanent zouden kunnen reproduceren, hoe goed zou het resultaat dan wel niet zijn? En … hebben we dan ook ineens de negatieve uitschieters opgelost? Maken de nieuwe stelparameters van het proces de vroegere negatieve uitschieters irrelevant?

Stappenplan

In mijn eigen praktijk werk ik al een tijd met de integratie van Lean problem solving (LPS) en Solution Focus (SF). Het is verbazend om vast te stellen hoe sterk de eerste stappen van SF lijken op LPS: Issue statement en platform, target en future perfect waarbij je een visie opbouwt, en daarna de volgende stap (future state) definieert tussen de huidige situatie en future perfect.

In de volgende stap maken we een klassieke Value Stream Map met identificatie van issues per stap en we capteren ook gelijk de ideeën die op dat moment zouden opkomen.

Klassieke LPS gaat dan de root causes bepalen van de issues. Gewoonlijk geef ik de keuze aan het team: issues oplossen of een nieuw proces creëren dat voldoet aan de future state. Onveranderlijk kiezen de teams voor het laatste. Het is veel creatiever en de experten in de zaal hebben meestal al een visie over hoe het zou moeten.

Als het nieuwe proces er staat, doen we een check of de vastgestelde issues opgelost zijn. Meestal is dit voor 100% het geval, en in mijn ervaring is het nooit minder dan 85% geweest. Uiteindelijk bepaalt de groep welke acties er nodig zijn om het nieuwe proces te laten werken.

Creativiteit stimuleren

Er is dus een instrumentarium in ontwikkeling dat de voordelen van de klassieke kwaliteitsinstrumenten combineert met het stimuleren van creativiteit en de veranderingen in de sociale relaties, die inherent zijn aan het feit dat het hele systeem in de zaal is, zelf aan de toekomst werkt, en over acties beslist.

Bovendien heeft dit laatste ook als voordeel dat er geen communicatiestoornissen zijn tussen de verschillende afdelingen zodat er snelheid gewonnen kan worden, wat in een transformatie van levensbelang kan zijn.

Stappen in Solution Focus

  1. Creëer een platform: aligneer de deelnemers uit het hele systeem op wat we gaan oplossen
  2. Perfecte toekomst: de ultieme visie
  3. Verzamel “tellers”: wanneer gebeurt de toekomst al, en wat precies maakt dat dit gebeurt
  4. Bevestig: wat is aanwezig dat ons kan helpen: identificeer en erken dit
  5. Actie: van waar we nu zijn tot een volgende stap in de richting van de perfecte toekomst: wat zijn de acties die WIJ kunnen nemen.
  6. Na de actie: wat heb je gedaan zodat de verandering gebeurde? Dit leidt tot nieuwe “tellers” en sluit de cirkel naar de volgende stap in de richting van de perfecte toekomst

Appreciative Inquiry

Stappen in Lean Problem Solving

  1. Probleemomschrijving: akkoord over wat er opgelost moet worden.
  2. Doelstelling: de ultieme visie en een realiseerbare tussenstap daar naartoe
  3. Maak het probleem zichtbaar: een value stream map van het proces inclusief de huidige problemen in iedere stap van het proces
  4. Analyse: detecteer de grondoorzaak
  5. Bedenk oplossingen: brainstorm mogelijke oplossingen voor elke grondoorzaak en prioritiseer
  6. Actie planning: maak je actie plannen
  7. Implementeer in het proces
  8. Evaluatie: werd de doelstelling gehaald

Referenties

  • Combining SF with Lean Thinking, David Shaked, InterAction vol 5, number 2
  • The Solution Focus,  Jackson & McKergow, London, Nicholas Brealey
  • Appreciative Problem Solving, David Hansen, Binder paper submission, World Appreciative Inquiry Conference, Gent (Belgium), 2012 April 25-28

Door Ben Barbé, Janssen Pharmaceutica

Delen via

Verwante artikelen

Herbekijk de webinar met Stephen Hacker

In een Kwinta webinar legde Stephen Hacker uit hoe succesvolle leiders gebruik moeten maken van transformatorisch leiderschap en hoe je ontwikkelingen op dit kritieke punt kunt versnellen.

Ontrafel een dag lang transformatie samen met Stephen Hacker

Ontwikkel je benaderingen, vaardigheden, mindsets en werkwijzen om een succesvolle leider te worden onder begeleiding van Stephen Hacker.

Leiderschap begint bij jezelf. Pleidooi voor zelfbewust leiderschap

In hun boek "Lead first before Leading Others, A Life Planning Resource" betogen de auteurs en leiderschapsexperts Stephen Hacker en Marvin Washington dat in een wereld van versnelde verandering en toenemende complexiteit, zelfleiderschap essentieel is voor de effectieve leider die transformationele resultaten wil neerzetten.