Getting better all the time: ook voor lokale besturen?

Tani Järvinen, de ceo van de Finse kwaliteitsvereniging, betoogt in een interview met kwinta heel helder dat de Europese bedrijven de concurrentie met de rest van de wereld enkel kunnen aangaan op het vlak van kwaliteit. Loonkostconcurrentie is geen optie.

Dat zou moeten volstaan als argument voor de privé-sector om kwaliteitsmanagement strategisch in te zetten. Maar welke argumenten zijn overtuigend genoeg om overheidsmanagers hiertoe te bewegen?

En zijn de 5 adviezen die Ronald Snee en Roger Hoerl naar voren schuiven in hun artikel ‘the future of quality, getting better all the time ook bruikbaar voor een lokale overheid? Peter Sels van de stad Antwerpen las het artikel door de bril van een medewerker van een lokaal bestuur.

De auteurs formuleerden vijf adviezen voor organisaties die hun prestaties willen verbeteren. Ik formuleerde bij elk advies een bedenking of vraag.

1. Pas holistische verbeterbenaderingen toe die alle processen omvatten, gaande van administratie, onderzoek & ontwikkeling, verkoop, marketing tot productie

Hoe omgaan met de nood aan een dergelijke benadering in een traditionele (en dus gedeeltelijk verkokerde, hiërarchisch gestructureerde) overheidsorganisatie waar topfuncties een ‘dienst’ aansturen, die niet noodzakelijk in lijn is met de end-to-end processen die voor klanten relevant zijn?  

Wie stuurt een dergelijke verbeterbenadering dan aan en hoe hoog in de hiërarchie moet je staan om dit tot een goed einde te kunnen brengen?

2. Focus op het identificeren en oplossen van problemen die strategisch belangrijk zijn

Indien de selectie van de op te lossen problemen door een beleidsorgaan gebeurt, zal de politieke rationaliteit er dan niet toe leiden dat enkel die (strategische) problemen aan bod komen die op korte termijn op te lossen zijn?

Indien de beleidsagenda gedomineerd wordt door korte termijn-besparingsdoelstellingen, zoals bij vele lokale overheden momenteel het geval lijkt, hoe groot is dan de kans dat andere doelstellingen die op korte termijn investeringen vragen en slechts op langere termijn renderen (bv. op het vlak van kwaliteitsmanagement) nagestreefd worden?

Krijgen interne projectleiders het mandaat en de ruimte van het management om strategische, vaak organisatiebrede projecten te leiden? Hoe groot is de kans op slagen van dergelijke projecten?

3. Gebruik big data om problemen op te lossen die vroeger onoplosbaar waren

Foto beschikbaar via Creative Commons by Tim CaynesDe grote meerwaarde van big data zou kunnen liggen in de verbetering van producten en diensten via het verzamelen van klantenfeedback en van informatie over de procesuitvoering. M.a.w. via het genereren van transparantie over de reële prestaties van overheidsdienstverlening gaan we een push en hefbomen aanreiken tot verbetering.

Zijn we binnen onze organisaties klaar voor die transparantie over effecten van onze producten en diensten? Welke stimulans is er daarvoor? Misschien kunnen we een besparing realiseren door meer transparantie en zo aansluiten bij de beleidsagenda. Misschien kunnen we wieden in de welig woekerende controle-activiteiten in onze processen en controlerende functies in de organisatie als er organisatiebreed meer info ter beschikking is over prestaties en effecten.

In ieder geval veronderstelt het gebruik van big data investeringen (IT, expertise) in iets waarvan de potentiële meerwaarde nog vrij onbekend is. Is er dan geen behoefte aan een datamanager die die potentie kan overbrengen naar het management en die vanuit een data-bril de IT-architectuur mee kan en mag aansturen? Vergt dit geen sensibilisering van de bredere organisatie, want om iets zinnigs met die data te doen heb je ook de inhoudelijke expertise van de proceseigenaar nodig (cfr. Tim Harford).

4. Leer menselijke fouten en variatie beter te managen

De huidige trend van verdere digitalisering van onze interne en externe dienstverlening kan een hefboom zijn tot een quasi foolproof ontwerp van onze processen. Voorwaarde is dan wel dat de digitalisering vanuit de processen en dus vaak ook organisatiebreed wordt aangestuurd, zoniet worden slechts delen van klantprocessen gedigitaliseerd en niet noodzakelijk de belangrijkste. ‘Foolproof’ moet dan bovendien ook een organisatiebreed kwaliteitscriterium zijn.

5. Verhoog de leercapaciteit ivm hoe je via innovatie jobs kan creëren

De auteurs halen Deming aan met zijn stelling dat kwaliteitsverbetering tot meer jobs leidt. Kwaliteitstoename en innovatie inzake dienstverlening gaat bij de overheid vaak gepaard met digitalisering en digitalisering op zijn beurt met banenverlies bij de uitvoerende functies.

Indien (!) de digitalisering ook een besparing betekent, zou een neveneffect een lager overheidsbeslag kunnen zijn met mogelijk een lagere belasting van ondernemers tot gevolg wat mogelijk zou kunnen leiden tot meer jobs... ‘Indien’, ‘zou’, ‘mogelijk’… veel voorwaardelijke termen dus wat betreft jobtoename als gevolg van innovatie t.o.v. een vrij zekere jobafname.

Op zoek naar de ‘organisatorische changemanager’

Als we de opmerkingen bij de vijf adviezen bekijken, vertrekken ze quasi allemaal vanuit een organisatorisch perspectief met aandacht voor organisatiestructuur en –cultuur. Dit sluit aan bij de visie van Benedikt Sommerhoff (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. ,DGQ) over de toekomstige rol van de kwaliteitsmanager:

“Veel kwaliteitsmanagers zijn nog altijd ingenieurs en ze benaderen het probleem als een ingenieur, terwijl de rol die klaar ligt voor kwaliteitsverantwoordelijken meer die van organisatorische changemanager is. Dit vergt een andere, meer psychologische, sociaal-psychologische en communicatieve aanpak en dito vaardigheden.”

Ook een bijdrage uit de Future of Quality Study van ASQ lezen en bespreken in aanloop van het VCK congres over the Future of Quality op 29 oktober? Stel je kandidaat.

Delen via

Verwante artikelen

Over proces validatie en Value Stream Mapping

In de Kwinta sessie met goede kwaliteitspraktijken in Gent stelden Lieven Degrieck en An De Rore van Amcor Flexibles scherp op proces validatie. Els Schrauwen lichtte een tipje van de sluier van Value Stream Mapping bij vervoermaatschappij De Lijn.

Ook overheidsdiensten werken tegenwoordig Lean

Vergeet de clichés over ambtenaren. Ook overheidsdiensten werken tegenwoordig ‘lean’. De Stad Sint-Niklaas stelde er zelfs een team rond aan.

"Ik neem zelf haast geen beslissingen meer"

Een organisatiecultuur is iets wat je niet kan zien. Daarom denken velen dat ‘het nieuwe werken’ te maken heeft met het invoeren van thuiswerk of het creëren van flexibele werkplekken. “Dat is uiteraard niet de essentie”, zegt Frank Van Massenhove.