Het duurt jaren voor het echt werkt

Om kostenefficiënt te werken, besloot de Brugse vestiging van Bombardier in 2001 om Lean te introduceren. Het gevolg: een volledige ommekeer in de bedrijfsvoering, waarbij het accent op zelfsturende teams ligt.

De groep Bombardier wil het principe nu in al zijn vestigingen toepassen. Maar het concept zomaar kopiëren, heeft geen nut volgens Johan Stalpaert, director production, logistics & planning, "Het concept vereist een mentaliteitsverandering bij alle partijen. Er gaan jaren over om een kader te creëren dat effectief werkt."

In de jaren negentig zag het er niet goed uit voor de Brugse vestiging. De tijd dat bestellingen van treinen en trams voor NMBS, STIB/MIVB en De Lijn er automatisch terechtkwamen, was voorbij. Niet alleen werd de mondiale markt competitiever, ook de onderlinge concurrentie tussen de vestigingen van de groep nam toe.

Johan Stal-paert: "Omdat onze kostenstructuur dermate hoog lag, wisten we dat de strijd in ons nadeel zou worden beslecht. Onze toenmalige site general manager besloot in 2001 om de zaken totaal anders aan te pakken. Hij implementeerde een Lean-pilootproject op één productiestand. Ons doel om het aantal werkuren met 50 % te reduceren, werd overtroffen. Hierdoor zijn veel mensen ervan overtuigd geraakt dat er mogelijkheden waren om de Brugse site kostenefficiënter te maken en kregen we steun om drastische verbeteringsmaatregelen door te voeren."

Lean én zelfsturing

De basis van het verbeteringstraject werd Lean in combinatie met zelfsturende teams. "Beide principes hoeven niet noodzakelijk aan elkaar te worden gelinkt," aldus performance manager Patrick Carlier. "Maar in een projectmatig bedrijf kunnen teams niet routinematig tewerk gaan. Elke opdracht impliceert een andere werkmethode. Zelfs de vereiste kennis en expertise van de teamleden kunnen variëren. Net dat zorgt ervoor dat zelfsturing interessant wordt: problemen worden opgelost door de mensen met het meeste ervaring op het terrein waar ze zich voordoen. Bovendien worden de teamleden op zo'n manier gekozen dat ze elkaar perfect aanvullen."

"Deze gebalanceerde krachtenbundeling blijkt een ideale voedingsbodem voor efficiëntie. De teamleden wisselen ideeën uit, toetsen af in hoeverre deze haalbaar zijn en hoeven niet meer de toestemming te vragen om de verbeteringsvoorstellen uit te testen. Hierdoor worden de doorlooptijden heel wat korter. Nog een groot voordeel is dat vakanties onderling worden geregeld en afwezigheid door ziekte probleemloos wordt opgevangen. Ten slotte merken we een grotere arbeidstevredenheid omdat de medewerkers meer verantwoordelijkheid hebben en initiatief kunnen nemen. Ook dit draagt bij tot een grotere rendabiliteit, want er wordt beter gepresteerd en het absenteïsme neemt af."

Duidelijk kader

Het werken met zelfsturende teams betekent geenszins dat iedereen op de werkvloer maar doet waar hij/zij zin in heeft. Integendeel, het principe werkt enkel wanneer er een duidelijk kader is: iedereen moet weten hoever hij in zijn autonomie mag gaan en wat er van hem wordt verwacht. Helaas is precies dat geen evidentie. Meer nog, het blijkt jaren te duren om de juiste formule te vinden.

Patrick Carlier: "Alle betrokken partijen moeten op een andere manier gaan functioneren. Eerst en vooral is er het management dat bereid moet zijn om wat touwtjes uit handen te geven en de rol van coach op zich te nemen. En zelfs al bestaat de wil om het op deze manier aan te pakken, dan nog is er een reëel risico dat het management na verloop van tijd in haar oude gewoonten vervalt. Neem nu de productiechef: als een team hem met een probleem benadert, moet hij die mensen stimuleren om zelf een antwoord te vinden. Maar hij zal de reflex hebben om zelf met een oplossing op de proppen te komen."

Johan Stalpaert: "Heel belangrijk is ook dat de vakbonden hun steun geven. En dit kan alleen als je ze van meet af aan bij de plannen betrekt, ze het nut van zelfsturende teams kunt laten inzien, luistert naar hun kanttekeningen en samen naar oplossingen zoekt. Ook dit is een proces van lange adem."

Initiatiefnemers én uitvoerders in één team

Ten slotte zijn er de arbeiders zelf. Niet iedereen heeft de kwaliteiten of zin om meer verantwoordelijkheid te dragen. Daarom kiest Bombardier Brugge ervoor om de teams vanuit hogerhand samen te stellen.

Johan Stalpaert: "We hebben een systeem ontwikkeld dat toelaat om de mensen met de juiste expertise en kennis te kiezen. Binnen een team is er zowel plaats voor medewerkers die initiatief willen nemen als voor uitvoerders. Ook is er een teamcoördinator, opgeleid in coaching en communicatie. In eerste instantie hebben de vroegere 'brigadiers' de kans gekregen om deze functie te vervullen, maar intussen kunnen ook anderen zich kandidaat stellen."

"Want we hebben gemerkt dat niet zozeer de technische competentie, maar wel de communicatie- en coachingvaardigheden belangrijk zijn. Vandaar dat niet alle vroegere brigadiers zich even goed in hun nieuwe rol voelden en sommigen besloten om een stap achteruit te zetten. Potentieel nieuwe teamcoördinatoren krijgen een kortere opleiding en fungeren als 'vervanger' tijdens afwezigheid van de teamcoördinator. Zo bouwen ze ervaring op waarmee ze tot de functie kunnen doorgroeien."

Patrick Carlier: "Momenteel zijn we opnieuw met een evolutie bezig. Bovenop hun gewone taken in het team, kunnen de teamleden nu ook kiezen om een bepaalde specialiteit voor hun rekening te nemen: kwaliteit, veiligheid,.... In feite komt het erop neer dat zij een domein specifiek opvolgen en proberen te verbeteren, wat de teamcoördinator ontlast."

Van gekwalificeerd naar wereldstatus

Bombardier Brugge introduceerde een viersterrenmodel dat 'lean@cell' werd gedoopt. Een team krijgt een eerste ster als het correct de 'basis' voor zelfsturing heeft gelegd: bepalen wie welke rol op zich neemt en hoe de objectieven zullen worden gehaald. Johan Stalpaert: "Op dat moment zijn ze 'gekwalificeerd'. Door hun zelfsturing kunnen ze doorgroeien naar de status 'performant', wat staat voor het behalen van de objectieven. Vervolgens is er het niveau 'excellent': beter doen dan vooropgesteld door de prestaties te meten en zelf verbeteringen door te voeren. Ten slotte is er nog 'wereldklasse'. Vandaag streven we ernaar dat elk team de status van 'excellent' behaalt, en de meeste slagen daar ook al in."

"Onze productiviteitsgraad ligt 25 à 30 % hoger dan in 2002."

Per project is er ook een operationeel team met de werkplaatsoverste, kwaliteitsverantwoordelijke, een planningdeskundige en een methodespecialist. De belangrijkste taak van dit team is de zelfsturende teams te monitoren, coachen en ondersteunen om het niveau van de drie sterren te bereiken. Tevens vormt het team de directe link tussen de teams op de werkvloer en het managementteam.

Dankzij deze structuur en het streven naar excellente teams is de efficiëntie bij Bombardier enorm toegenomen. Patrick Carlier: "Onze productiviteitsgraad ligt 25 à 30 % hoger dan in 2002 en we doen hetzelfde werk op 30 à 40 % minder oppervlakte. Bovendien is de relatie met de sociale partners sterk verbeterd en hebben we opnieuw het vertrouwen van het topmanagement gekregen. Opdrachten uit andere landen zijn naar onze vestiging overgeheveld, waardoor Brugge ook in minder goede tijden overeind is gebleven."

Groepsstrategie

Door de combinatie Lean/zelfsturende teams, behoort Brugge tot de best georganiseerde sites van de groep. Johan Stalpaert: "Dat heeft ertoe geleid dat we nauw betrokken worden bij de verdere uitwerking van dit traject voor alle vestigingen van Bombardier Transportation." Patrick Carlier: "Niettemin wil ik benadrukken dat copy & paste niet mogelijk is. Elke vestiging heeft een andere bedrijfscultuur, competenties en expertises. Lean en zelfsturende teams is een traject dat stapsgewijs moet worden uitgerold, rekening houdend met alle betrokken partijen. Het is met vallen en opstaan zoeken naar de juiste formule om het meeste rendement te halen."

Delen via

Verwante artikelen

Joeri Staelens en Wim De Molder

VIDEO. Hoe CNH Industrial kwaliteit aanpakt

CNH Industrial maakt in de vestiging in Zedelgem gespecialiseerde landbouwmachines zoals maaidorsers, hakselaars en balenpersen. Wim De Molder en Joeri Staelens vertellen hoe ze aan kwaliteitsverbeteringen werken.

"Kwaliteit en innovatie horen meer dan ooit samen"

Innovatie zonder kwaliteit is geen innovatie, vindt Dirk Torfs, algemeen directeur van Flanders Make, het strategisch onderzoekscentrum van en voor de maakindustrie: "Kwaliteit zit ingebakken in innovatie."

Innovatief produceren lokt productie terug naar België

Je productie verkassen naar China is misschien interessant als je een hele grote hoeveelheid gestandaardiseerde reeks producten wil. Maar wat blijkt? De markt vraagt meer en meer op maat gemaakte producten.