Iedereen Lean


Wij zijn Toyota niet - Iedereen op weg naar Lean Agility
Luc Chalmet, 230 blz.
Uitgeverij Die Keure

Dertig jaar geleden gooide zijn baas bij Bell Telephone Manufacturing Company een A4-tje op zijn bureau over ‘Just-in-Time’ en ‘Kanban’. Het was voor Luc Chalmet de start van een fascinerende en gevarieerde ontdekkingstocht door de wereld van Lean.

Zijn ervaringen en kennis van zowel de Lean-technieken als de -cultuur zijn nu op een bijzondere manier te boek gesteld. “Voortdurend willen verbeteren, in het belang van je klanten en medewerkers, daar komt nooit een einde aan.”

Vanwaar de titel van dit boek ‘Wij zijn Toyota niet’?
‘Lean en de Lean-technieken: bij ons werkt dat niet, wij kunnen daar niets mee aanvangen’. Dat is vaak de reactie van managers die Kanban of 5S uitproberen of kennismaken met de principes van het Toyota Production System (TPS), dat aan de basis ligt van Lean.

In mijn boek toon ik dat iedereen Lean kan toepassen, jij en ik, kmo’s en grote bedrijven, in gelijk welke sector.

Wat was de aanleiding voor het boek?
Ik wilde het verhaal schrijven van mijn ervaringen met en perceptie van Lean. Het is geen academische cursus of naslagwerk geworden, eerder een belevenis, geschreven in de hoop dat de lezer ‘landschappen’ ontdekt die hij of zij misschien niet eerder bezocht.

Verder hoor je vaak: Lean is veel meer dan het inzetten van tools en technieken, het is ook een kwestie van cultuur. Ik wilde uitleggen wat dat cultuurelement precies inhoudt en hoe belangrijk het is.

Continu verbeteren is lastig zonder kata, stel je. Wat bedoel je daarmee?
copyright die keureOrganisaties die Lean willen beleven en er blijvend succes mee boeken, moeten twee ‘kata’s’ omarmen. Kata, Japans voor vorm, is een term uit de gevechtssport: je oefent een reeks bewegingen tot die een automatisme worden.

In de context van Lean betekent Kaizen-kata dat verbeteren een tweede natuur is voor alle medewerkers in de organisatie. Dat is niet mogelijk zonder Kaizen coaching-kata bij de leidinggevenden: zij moeten het continu verbeteren op een niet-aflatende manier sturen en voeden in de richting van de visie van de organisatie. Als het evenwicht tussen deze twee kata’s verstoord raakt, loopt het fout.

Zijn er nog redenen waarom Lean niet werkt, of geen blijvend effect heeft?   
Er is te weinig begrip over wat de Lean-technieken beogen. In eerste instantie zijn ze bedoeld om verspilling tegen te gaan en efficiëntie te verhogen. Maar ze dienen ook een hoger doel, namelijk het zichtbaar maken van belemmeringen.

Als medewerkers geen kanaal hebben of krijgen om problemen die ze ondervinden boven tafel te brengen, dan is er van voortdurend verbeteren geen sprake. En met ‘problemen’ bedoel ik: alles wat afwijkt van de norm, de ambitie, van wat de klant wenst. Een ander struikelblok is dat veel bedrijven geen antwoord hebben op de Lean-paradox.

Wat versta je onder de Lean-paradox?
Als Lean goed werkt, realiseer je meer met minder. Het stimuleren van voortdurend verbeteren bij de medewerkers kan dus leiden tot het verminderen van de personeelsbezetting. Dat is bijzonder nefast voor de bereidwilligheid van de medewerkers om verdere verbeterinspanningen te leveren.

copyright die keureIllustratie Die Keure

Hoe zou je medewerkers mee krijgen in een traject waarmee ze hun eigen doodvonnis tekenen?Hoe zou je medewerkers mee krijgen in een traject waarmee ze hun eigen doodvonnis tekenen? Het is cruciaal dat managers transparantie creëren over de Lean-scenario’s en laten zien dat ze het goed menen met het personeel. Als bedrijven voor een ontslagronde staan, is dat zeker geen goed moment om de Lean-cultuur in te voeren.
 
Hoe kunnen bedrijven de Lean-paradox doorbreken?   
Door de vrijgekomen tijd en capaciteit te besteden aan innovatie: nieuwe producten of technologieën ontwikkelen, nieuwe processen aanleren, nieuwe markten aanboren of meer waarde realiseren bij bestaande klanten.

In een zorginstelling die Lean invoerde, kregen de verpleegkundigen meer tijd om zich om de patiënten te bekommeren, met een gunstig effect op het genezingsproces.

Waarom Lean combineren met Agility, zoals je voorstelt in je boek?
Het idee om beide ‘landschappen’ samen te brengen, ontstond bij mij tien jaar geleden. De twee disciplines werden vroeger vaak als tegenpolen beschouwd. Hoewel ze soms andere meningen propageren, zijn ze voor mij niet tegenstrijdig, integendeel, ze versterken elkaar.

Een gezonde mix van beide is aangewezen en resulteert in bedrijven die veerkrachtig genoeg zijn om de variabele vraag van klanten op te vangen, zonder te veel overtollige capaciteit aan te houden. Lean Agility is in feite niets anders dan operational excellence.

“Wij zijn Toyota niet – Iedereen op weg naar Lean Agility”, van Luc Chalmet, uitgegeven bij die Keure, 2013, ISBN 978 90 4861 8194

www.wijzijntoyotaniet.be

Delen via

Meer boekbesprekingen

Leiderschap op halve kracht: de valkuil voor de moderne leider

De Cremer D. (ACCO Uitgeverij, 2012). Leiderschap op halve kracht: De valkuil voor de moderne leider
David De Cremer, 104 blz.
Uitgeverij Uitgeverij ACCO Uitgeverij

Technologische innovaties koppelen aan organisatorische innovaties

Van Hootegem G. en Huys R. (ACCO Uitgeverij, 2014). Meten en veranderen – Instrumenten bij het nieuwe organiseren
Geert Van Hootegem, Rik Huys en Guido Maes, Uitgeverij Uitgeverij Acco

Handreikingen voor een hedendaagse manier van leidinggeven

De Geyter, E. (Acco, 2016). Wendbaar leiderschap. Een houvast voor nieuwe leiders in turbulente tijden
Els de Geyter, Uitgeverij Uitgeverij Acco

Reactie

Plaats ook op: