Kwaliteitscultuur, wat is dat?

Vanuit mijn toenmalige functie als productieverantwoordelijke nam ik gedurende een vijftal jaar regelmatig deel aan netwerksessies rond operationele thema's.

Je kent het wel: je komt 3 maal per jaar samen met collega's van andere bedrijven, en besteedt er een namiddag aan enkele concrete topics rond dat centraal thema.

Ik had de eer ook ons bedrijf te mogen vertegenwoordigen, wat, naast de verantwoordelijkheid om je eigen deelnemende collega's voor elke sessie aan te porren hun voorbereiding tijdig in te dienen en de morele verplichting om zo om de 2 jaar als gastbedrijf op te treden, ook de eer gaf om elk jaar in een kick-off meeting onderwerpen te mogen aandragen.

Betrokkenheid

Er was toch iets dat me opviel: élk jaar kwam het thema 'betrokkenheid' terug.  Niet altijd onder dezelfde gedaante, maar toch zo gelijkend dat de vermomming van het onderwerp ontoereikend was om te versluieren dat het telkens om hetzelfde ging: motivatie, cultuur, betrokkenheid, loyaliteit, teamgeest, enzovoort.  Dat het een onderwerp is dat ons bezighoudt….

Des te opvallender was het dat dit onderwerp zowel door grote als door kleine bedrijven aangebracht werd.  Dat ook grote bedrijven op dat vlak nog zoekende waren, recent weer iets nieuws opgestart hadden omdat het vorige niet goed werkte, en op deze netwerksessies aanwezig waren om hierover van gedachten te wisselen, was voor mij wel een 'wenkbrauwenfronser'.

Slechte kwaliteitscultuur onder de loep

Laat ons even het 'probleem' van een 'slechte' kwaliteitscultuur onder de loep nemen. Op de een of andere manier is men dus tot de conclusie gekomen dat de kwaliteitscultuur niet goed zit.  Meestal resulteert deze conclusie uit frequente fouten, hetzij uitmondend in klantenklachten, hetzij tijdig onderschept voor het product de deur uit ging of de dienst geleverd werd.

Enkele uitzonderingen niet te na gesproken, ga ik er niet van uit dat fouten ontstaan uit slechte wil.  Dat uitgangspunt impliceert dat we ervan uitgaan dat de medewerker de intentie heeft om iets goeds af te leveren, maar dat iets hem ervan weerhoudt. 

Met andere woorden: onze medewerker blijkt niet over alle voorwaarden te beschikken om foutloos te werken. Heeft onze medewerker dan wel alle middelen om hem daartoe in staat te stellen (zie ook ISO 9001:2015, hoofdstuk 7 over middelen voor de goede werking van een kwaliteitsmanagementsysteem)? En heb je je die vraag al eens gesteld bij het analyseren van fouten?

Ben je daarover in gesprek gegaan met medewerkers, in een poging om de diepe oorzaak (zie ook ISO 9001:2015, hoofdstuk 10 over oorzaakanalyse van afwijkingen) van een fout te vinden, en de 'enige echte' corrigerende actie te definiëren 

Enkele voorbeelden uit het dagelijks leven van een consultant:

- Een receptionist aan een balie blijft maar onnauwkeurigheden opstapelen in de orderbehandeling van klanten, ondanks zijn jarenlange ervaring en zijn gedrevenheid om maximale dienstverlening te leveren aan de klant. Snelle conclusie : geen interesse, nonchalance. Bij navraag blijken de instructies in de loop van de tijd alsmaar aangegroeid te zijn via losse blaadjes, meetingverslagen, persoonlijke notities. 

Wat in de ogen van de leidinggevende simpel en overzichtelijk is - het is toch allemaal gekend en meegedeeld - is uiteindelijk verzand in een onoverzichtelijk geheel.  Actie: laat de receptionist een aanzet geven tot een centraal document waarin alle richtlijnen samengebracht zijn, en kom zo samen tot een beheerste versie.  Hierop kun je telkens terugkomen bij toekomstige fouten. 

- Het regent klantenklachten voor nochtans evidente niet-conformiteiten, die nooit de fabriek hadden mogen verlaten. Hoe komt het toch dat men zo nonchalant kan zijn?! Conclusie: hier moeten voorbeelden gesteld worden! Bij navraag blijkt de persoon, die verantwoordelijk is voor de eindcontrole, vaak van zijn plaats weggeplukt te worden om afwezigheden op te vangen. 

De kwaliteitscontrole dient dan door iemand anders overgenomen te worden, ofwel door een onervaren persoon, heel vaak ook door de teamleader, die daar niet de nodige tijd voor heeft, en bovendien dagelijks aangesproken wordt op zijn geproduceerde volumes. Bovendien blijken afkeuringen vaak overruled te worden door diezelfde teamleader, of hogere leidinggevenden.

Er is sprake van normvervaging, wat leidt tot frustratie, en niet in het minst bij de kwaliteitscontroleur zelf. Met fatalisme tot gevolg. Geïnterpreteerd als nonchalance of ronduit sabotage …. Actie: wees consequent in je benadering van de kwaliteitscontrole, en schep op die manier de juiste omgeving en ondersteuning voor de kwaliteitscontroleur.

Spreken en blijven spreken

Bovenstaande voorbeelden slagen maar als je zelf als leidinggevende het signaal blijft uitsturen dat het voor jou, en dus de organisatie en uiteindelijk de klant, belangrijk is.  Dat vereist dat je er naar blijft vragen en blijft over spreken.  Dat waar niet over gesproken wordt, is niet belangrijk (kijk maar eens naar de dingen waarover jouw baas nooit vragen stelt…)

Kwaliteitscultuur is dus een werkwoord...  Werken aan eenduidige signalen, duidelijke afspaken, voorbeeldgedrag, consequent handelen, feedback bij afwijkende beslissingen, en ja: betrekken om betrokkenheid te bekomen.

Kwaliteitscultuur is een geloof.  Een geloof in de lange weg van consequent handelen. 

Bij kwaliteitscultuur kijk je in eerste instantie naar boven, niet naar beneden…

Kwinta expert Henk Deprez is Senior Manager Strategy & Operations-Moore Stephens Belgium, stel hem je vraag via zijn expertenfiche.

Delen via

Verwante artikelen

Sommerhoff

Organisatiecultuur, wat is dat?

Over organisatiecultuur wordt veel gesproken. Dit gebeurt vaak uit nood en behoefte aan verandering. Meestal gaat dit gepaard met de onmacht van niet weten hoe men organisatiecultuur kan beïnvloeden. Sommigen hebben het ook geprobeerd en zijn daarin mislukt.
Ben Barbé

Wat kunnen leiders doen om cultuur te beïnvloeden?

Vaak zullen leiders in een cultuurtraject een cultuurteam samenstellen dat gevraagd wordt om zoveel mogelijk initiatieven te lanceren, publiciteit te maken over het initiatief, gadgets en andere memento’s uit te delen.
Benedikt Sommerhoff

Werken in de grijze zone van de organisatiecultuur

Wanneer het laatste proces beschreven is, alle maatregelen voor kwaliteitsmanagement en -borging zijn toegepast, dan ontstaat er – ja, wat ontstaat er dan? We weten het niet. We weten wel dat er een grijze zone bestaat.