Is Lean nog wel Lean?

In de jaren 60 van de vorige eeuw ontwikkelde Taiichi Ohno bij Toyota het Toyota Production System (TPS) met als doel te komen tot een perfecte productieomgeving. TPS was gebaseerd op twee pijlers: just-in-time (geen voorraden) en jidoka (stop productie bij problemen). Kaizen (continu stapsgewijs verbeteren) en respect voor medewerkers vormden belangrijke aanvullende principes.

TPS vormde de opmaat naar Lean, een term die eigenlijk uit de koker van MIT komt maar toch een sterke associatie met Japan oproept. Lean heeft als doel het maximaliseren van de waardestroom voor de klant en kenmerkt zich door het gebruik van de Value Stream Map (VSM), het reduceren van verspillingen, just-in-time werken (Kanban), toepassen van jidoka, Kaizen en nog wat andere ondersteunende principes en technieken.

Tot zover is het verhaal duidelijk. Lean heeft een eenduidig doel en hanteert een set van principes en technieken waarmee dat doel kan worden verwezenlijkt. Lean leidt tot een efficiënte productieomgeving die maximale waarde voor de klant genereert. Omdat Lean vanuit een pull-gedachte werkt, ontstaan er geen voorraden. Omdat Lean de waardestroom optimaliseert, zijn verspillingen minimaal. Omdat Lean aandacht heeft voor continu verbeteren, wordt de productieomgeving steeds efficiënter.

Wat Lean niet beoogt, is bezuinigen op medewerkers om zo de productiekosten te verlagen. Integendeel, een organisatie die Lean wil zijn, moet juist investeren in het vergroten van de competenties van zijn medewerkers en het trainen van medewerkers in het toepassen van Lean principes en technieken.

Naam en faam

Lean heeft een goede naam en we zien nu allerlei wonderlijke combinaties met Lean opduiken. Een van de eerste was Lean Six Sigma. Six Sigma, ontstaan bij Motorola in de jaren 80 van de vorige eeuw, richt op het verminderen van de spreiding in processen en is uitgebouwd tot een meer algemene procesverbeteringsmethodiek.

Naast overeenkomsten zijn er principiële verschillen tussen Lean en Six Sigma: Lean is vooral een bottom-up methodiek (Go to Gemba), werkt met kleine verbeterstappen (Kaizen) en kent geen organisatiestructuur. Six Sigma benoemt top-down omvangrijke verbeterprojecten, die in grote stappen moeten leiden tot procesverbeteringen en kent een structuur met (Master) Black Belts en andere kleuren Belts. Alleen door delen van beide aanpakken weg te laten kun je ze combineren tot één methode.

Weinig toegevoegde waarde

Onlangs bezocht ik een symposium over Lean Management. Alweer een mooie kreet. De lijst van sprekers beloofde een mooie middag: drie hoogleraren van gerenommeerde universiteiten en een promovendus die zouden laten zien “hoe de essentiële principes van Lean vertaald worden naar toepassingen van deze tijd”. Het was ook een mooie en interessante bijeenkomst, maar ging het nu over Lean of hadden de hooggeleerde heren een mooi etiketje op hun theorieën geplakt?

Een voorbeeld: een van de sprekers had klantwaarde opgerekt tot stakeholder value en daar vier perspectieven bij benoemd: langetermijnvisie, procesoriëntatie, continu leren en betrokkenheid van stakeholders. Dat geheel werd vervolgens ‘modern Lean’ genoemd.

Ik zie weinig toegevoegde waarde in dit soort termen. Het is verwarrend om alles van Lean etiket te voorzien. In plaats van het hanteren van de term Lean Management zouden we wel opnieuw naar Toyota kunnen kijken.

Het Toyota Kata, beschreven door Mike Rother, geeft dan het antwoord. Kata betekent ‘vorm’ en is een term uit de Oosterse vechtsporten die ingeslepen patronen aanduidt. Bij Toyota staat Kata voor gedragsroutines voor het omgaan met obstakels op een verbeterroute.

Cultuur creëren

Er zijn een verbeterkata en een coachingskata die samen leiden tot het uit de weg ruimen van hindernissen en het realiseren van de langetermijnvisie. Het is de Toyota manier om een cultuur te creëren waarin Lean kan worden toegepast en waarin managers als coaches optreden. Kata vult zo Lean aan. Waar Lean toch vooral de systeemtechnische aspecten van bedrijfsvoering benadrukt, biedt Kata ruimte voor de sociaal –dynamische aspecten.

Het lijkt me een goed idee om voortaan ‘originele’ namen aan theorieën te koppelen, hetzij de naam die de theorie al eerder had – zoals in het hiervoor beschreven Kata – hetzij een nieuwe naam die past bij wat de theorie beoogt, zoals bijvoorbeeld cyane organisaties waar ik eerder over schreef.

Foto beschikbaar via Creative Commons by governementZA

Delen via

Verwante artikelen

Waarom Indaver je niet meer voor gek verklaart als je over Lean Six Sigma begint

Vijf jaar geleden geloofde niemand bij afvalverwerker Indaver in de meerwaarde van Lean Six Sigma, tot Patrick Canoot van Amelior de eenvoud en logica van de methode kwam uitleggen. Hoe zorgde hij voor de ommezwaai?

Het ABC van kwaliteit in 26 delen: de letter J

In een reeks over kwaliteit kan Japan onmogelijk ontbreken. Ik ben er maar één keer geweest en was er meteen helemaal weg van. In 2005 gaf ik namelijk een voordracht op de “International Conference on Quality” in Tokyo.

Ook overheidsdiensten werken tegenwoordig Lean

Vergeet de clichés over ambtenaren. Ook overheidsdiensten werken tegenwoordig ‘lean’. De Stad Sint-Niklaas stelde er zelfs een team rond aan.

Reactie

Plaats ook op:

1 reactie

afbeelding van Marc Rouppe van der Voort
Eens :-)