Niet de cijfers, maar het individu centraal stellen

Als organisaties willen overleven, hebben ze meer vrijheidsgraden nodig naarmate ze in een meer complexe omgeving terechtkomen. Toch zie je vandaag vaak het omgekeerde gebeuren: de hang naar controle overheerst. Velen voelen zich slaaf van een systeem, terwijl het hen net zou moeten ondersteunen. Vanwaar deze aberratie en hoe het tij keren?

Helpt de dominante aanwezigheid van stuurmodellen en de verregaande impact van normeringen en controlemechanismen - en de overheersende meetcultuur die er vaak mee gepaard gaat - organisaties wel vooruit in deze tijden? "Eigenlijk is dit een vraag over het aanwezige mens- en wereldbeeld in organisaties", meent Ben Barbé, vice-president Process Excellence en Chemisch Procesbeheer bij Janssen Pharmaceutica. Als dat beeld negatief is en je ervan uit gaat dat de mens onwetend is, fundamenteel uit op gemak en liever kansen misbruikt dan die te baat te nemen, dan zullen in een organisatie regels, normeringen en procedures domineren. Beslissingen worden hoog in de organisatie genomen, het management geeft de instructies en voert voortdurend controles en metingen uit.

Mensen in beweging zetten

Bij een positief mensbeeld - de mens wil fundamenteel het goede doen en is in staat zelf oplossingen te bedenken - is richting geven belangrijker dan sturen. De managers zijn leiders die hun medewerkers ondersteunen, oplossingsgerichte vragen stellen en hen zo in beweging zetten en kansen tot groei geven.

Afwijkend gedrag? Daarop wordt geval per geval gereageerd, gebaseerd op waarden. Beslissingen en veranderingen gebeuren op het niveau waar de kennis en de informatie aanwezig is, dicht bij de actie. Beide mensbeelden zijn aanwezig, in de maatschappij, het politiek en maatschappelijk leven én in bedrijven. Een belangrijk nadeel van het controlemodel is de trage reactie op verandering .

"Zeker in bedrijven is de vraag of dit nog langer houdbaar is", zegt Ben Barbé. De snelheid van verandering neemt alsmaar toe en jonge medewerkers zal je met een sterk normerend bedrijfsbestel niet boeien en betrokken houden. Het controlemodel gaat ook in tegen de regel dat organisaties, willen ze overleven, juist meer vrijheidsgraden nodig hebben naarmate ze in een meer complexe omgeving terechtkomen.

Aanwezig willen zijn

In een mensgericht model past geen streng directief, statusgericht leiderschap. Betekent dit dat je de zaken op zijn beloop kunt laten? Geenszins: een mensgerichte aanpak vraagt een bijzondere attitude en volgehouden aandacht van de leiders. "Eigenlijk is het gemakkelijk om overal in je proces meetpunten te leggen en daarop te sturen", zegt Johan Van den Berckt hierover. Hij is ceo van P&V en een van de laureaten van de Business Excellence Awards 201.

Geen dominante meetcultuur en cijferfetisjisme in deze organisatie, maar een beleid dat de kwaliteit van het individu centraal stelt. Dat houdt in: aanwezig zijn in de organisatie, voelen wat er leeft en in functie daarvan bijsturen. Dat vraagt coachend leiderschap - "een moeilijke opdracht" - het delegeren van beslissingsbevoegdheid, maar ook discipline van alle betrokken medewerkers.

Bij P&V is de cultuur erop gericht medewerkers te stimuleren zodat ze zelf willen ondernemen, risico's en beslissingen durven nemen. Het effect daarvan is frappant. Johan Van den Berckt: "Er heerst veel zelfvertrouwen en enthousiasme in onze organisatie, maar ook een hoge betrokkenheid en bereidheid om te veranderen, een verhoogde dynamiek én een versterkt innovatievermogen."

Constructief bevragend auditeren

Het vermogen om te veranderen en te innoveren is ook bij de implementatie van kwaliteits- en managementsystemen en -standaarden al te vaak de ontbrekende schakel. Normeringen en de audits die ermee gepaard gaan verworden niet zelden tot pure controlemechanismen, zonder dat ze verbetering creëren. De enige dynamiek die zo'n audit dan teweegbrengt, is de paniek en commotie de dagen voor de doorlichting, en de ' back to usual' nadien.

'We zijn door de controle geraakt' is het heersende discours. "Brengt de audit geen al te grote hiaten aan het licht, dan wordt er door de top over gezwegen. Indien pijnlijke fouten naar boven komen, dan rammelt het in de raad van bestuur", getuigt een kwaliteitswerker die deze situatie aanklaagt. Standaarden en systemen moeten mens en organisatie ondersteunen, niet onderdrukken. Ook hier is de houding van de leidinggevenden cruciaal.

Zij kunnen ervoor zorgen dat alle medewerkers goed geïnformeerd zijn over de achtergrond en doelstellingen van een systeem, dat ze betrokken worden bij de voorbereiding, uitvoering en evaluatie en dat de interne audits niet controlerend of bestraffend, maar juist constructief bevragend gebeuren. Dat is hard werken en vertrouwen geven. De goede voorbeelden leren dat je er een levend systeem voor in de plaats krijgt, gericht op zinvol werk en duurzame verbetering.

Delen via

Verwante artikelen

Negen vragen over ISO en de nieuwe ISO 9001

Enkel voor leden
Wat is ISO? Wat is een norm of standaard? Wat is een managementnorm? Dragen normen bij tot innovatie? Wie bereidt de nieuwe kwaliteitsmanagementnorm ISO 9001 voor? ...?

Turkije wil groeien via kwaliteit

Tegen 2023 tot de 10 grootste economieën ter wereld behoren. Dat is de ambitie van Turkije. Om de export verder aan te wakkeren wordt kwaliteit steeds belangijker, dus ook standaardisatie.

ISO 19011: risicobeheersing als basis voor audits

De nieuwe ISO 19011-richtlijn is niet enkel meer van toepassing op het auditeren van kwaliteits- en milieumanagementsystemen (ISO 9001 en ISO 14001), maar op het auditeren van alle types managementsystemen. Dat zou het uitvoeren van geïntegreerde audits moeten vergemakkelijken.