"No blame"-cultuur sleutel tot succes

De "no blame"-cultuur, waarbij je kijkt naar de oorzaken van een probleem in plaats van mensen te bestraffen, vormt ook in de Formule 1 de opstap naar succes, zo blijkt uit twee verschillende voorbeelden in de aanloop naar de Grote Prijs van Spa-Francorchamps dit weekend.

Het Williamsteam, dat dit seizoen naar de subtop doorstoot, zegt dat het elimineren van de "blame cultuur" voor de steile opmars heeft gezorgd.

"Wanneer je een cultuur van beschuldigen hebt, spenderen je medewerkers 60 tot 90% van hun tijd aan wat ze gedaan hebben, eerder dan aan iets positiefs te werken en het probleem te begrijpen", zegt technisch directeur Pat Symonds in Autosport.com.

Geen zondebokken

"We zijn er niet op uit mensen te ontslaan of zondebokken te zoeken bij problemen, waardoor medewerkers meer op het positieve focussen. Dat is de cultuur waaraan we nu werken en langzaam maar zeker vruchten afwerpt."

"Elke fout is namelijk een opportuniteit tot verbetering."

Medewerkers bestraffen gaat rechtstreeks in tegen de zin van het concept Lean, waar als adagio geldt: "Als er iets fout gaat, kijk dan naar het systeem dat toegelaten heeft dat de fout kon gemaakt worden en fiks het." Elke fout is namelijk een opportuniteit tot verbetering.

"Wij deden het beter dan jullie"

Ook de tegenvallende resultaten bij Ferrari wijt teambaas Marco Mattiacci aan een "blame"-cultuur die hij ziet tussen de verschillende departementen binnen het team: "Ik hou er niet van wanneer het team dat verantwoordelijk is voor de motor, eerst 5 minuten over het chassis praat."

"Iedereen moet de verantwoordelijkheid over de wagen delen. Er is geen "wij deden het beter dan jullie", of "We deden dit omdat je het vroeg"".

Daarnaast wil Mattiacci meer risico nemen: "We moeten risico's omhelzen", zegt hij, wat dan weer het toenemend belang van risicobeheer (en de opportuniteiten dat het met zich meebrengt) onderstreept, iets wat ook sterk naar voor komt in het ontwerp van de nieuwe ISO 9001:2015.

Luchtvaartsector

"Als er iets fout gaat, is het belangrijkste dat je de reden onderzoekt en weet wat je moet doen om herhaling te vermijden."

In de luchtvaartsector worden de Lean-principes al heel lang toegepast en bij luchtvaartveiligheid is de "no blame"-cultuur een vast gegeven: "Ongevallen worden onder de loep genomen om eruit te leren, niet om mensen te bestraffen", zei Luc Van Landeghem in een eerder verschenen artikel over Lean is alles of niks.

"Als er iets fout gaat, is het belangrijkste dat je de reden onderzoekt en weet wat je moet doen om herhaling te vermijden. Dit impliceert dat er openheid moet zijn. Dat schept vertrouwen. In zo'n cultuur gaan mensen sneller missers toegeven."

Foto beschikbaar via Creative Commons by Donna Rutherford (Flickr)

Delen via

Verwante artikelen

Hoe je iedereen meekrijgt met kwaliteit

Medewerkers meekrijgen, of het nu over de corporate kwaliteitspolicy gaat of over een Lean mindset, is de rode draad die door de goede kwaliteitspraktijk van zowel Continental Automotive Benelux als van BASF Antwerpen liep.

Is Lean nog wel Lean?

In de jaren 60 van de vorige eeuw ontwikkelde Taiichi Ohno bij Toyota het Toyota Production System (TPS) met als doel te komen tot een perfecte productieomgeving. TPS was gebaseerd op twee pijlers: just-in-time (geen voorraden) en jidoka (stop productie bij problemen). Kaizen (continu stapsgewijs verbeteren) en respect voor medewerkers vormden belangrijke aanvullende principes.

Waarom Indaver je niet meer voor gek verklaart als je over Lean Six Sigma begint

Vijf jaar geleden geloofde niemand bij afvalverwerker Indaver in de meerwaarde van Lean Six Sigma, tot Patrick Canoot van Amelior de eenvoud en logica van de methode kwam uitleggen. Hoe zorgde hij voor de ommezwaai?