PDCA? No thanks!

Twee decennia les geven over kwaliteitzorg in bacheloropleidingen en een vaste waarde uit kwaliteitszorg durven verketteren? Ja, ik durf. Alles kan (altijd) beter en in plaats van de zoveelste nieuwe invulling of uitleg te geven aan de Shewart of Deming cirkel gooi ik hier graag mijn alternatieve kapstok voor de filosofie in het dossier.

  • Vaststelling 1: studenten reageren op PDCA als op een bevel. Plan! En ze beginnen oplossingen te zoeken. Enige kennis van het probleem of de uitdaging is bijzaak, als er maar een oplossing gepresenteerd kan worden. De resultaten zijn dan ook meestal bedroevend. Jumping to conclusions & jumping to solutions!
  • Vaststelling 2: het is in bedrijven vaak niet beter. Ook daar lijkt men al te dikwijls problemen en uitdagingen met vermeende grote helderziendheid te bekijken en gaat men snel-snel tot oplossingen invoeren over.
  • Vaststelling 3: PDCA is veelal niet meer dan een buzz word met heel uiteenlopende - en helaas ook vaak weinig  - inhoud. Ik kreeg en krijg koude rillingen als ik sommige collega’s in bedrijven bezig hoor(de) over hun PDCA’s. Elke keer weer was/is er een andere invulling van het concept. Onduidelijkheid troef.

Het veelvoud van interpretaties en invullingen en de blijvende taalkundige misleiding door het woord Plan deed me in ‘98 al besluiten het bewust anders aan te pakken. In plaats van in het moeras van PDCA vehikels te blijven zwemmen en steeds weer duiding te moeten geven bij het opzet van het concept en de uitvoeringsstappen, ontwikkelde ik een eigen roadmap.

APACA in plaats van PDCA

Studenten kregen van dan af enkel nog te horen dat PDCA bestond, maar ik leerde ze werken met APACA. Het staat voor Analyse – Plannen – Actie – Check - Aanpassing. Voor wie het per se in het Engels wil kan het ook: Analyse - Plan - Act - Check - Adjust.

  • In APACA start elk uitdaging met een grondige Analyse. Wat is het probleem, de uitdaging? Wat weten we? Wat zijn de mogelijke oorzaken en invloedsfactoren?
  • Pas daarna worden oplossingen gezocht en Plannen gemaakt. Wat kunnen we allemaal doen? Wat levert de meeste vooruitgang op, ook op langere termijn en voor verwante aspecten? Hoe communiceren we daarover? Hoe gaan we dat controleren? De uiteindelijke keuzes worden omgezet in actieplannen. Wie doet wat tegen wanneer?
  • Pas dan schiet men echt in Actie: doen wat er afgesproken is.
  • Op regelmatige basis is er een Check. Loopt alles zoals gepland? Zitten we op schema? Halen we de vooropgestelde resultaten? Ja? Dan gaan we door tot de finish. Neen?
  • Dan moeten we onze acties en soms zelfs onze planning Aanpassen. En dan opnieuw in actie schieten en opvolgen en aanpassen… tot we ons doel bereiken.

Bijsturingsplan

Voor elke fase zijn ook nog eens deelstappen en/of specifieke tools gedefinieerd. Geen actieplannen zonder risicoanalyse daarop en zonder passend bijsturingsplan (“plan B”) bijvoorbeeld. Met GET dwingt men dan weer aandacht voor de Expectations  van stakeholders af. Iets wat cruciaal kan zijn voor het welslagen van een verbeterproject maar in een klassieke aanpak veel te weinig aan bod komt. 

Iedereen die een actie moet uitvoeren heeft ook een eigen APACA-tje te doorlopen. Analyseren: Wat moet ik precies allemaal doen en waar dient het voor? Plannen: Hoe kan ik dat doen en hoe pak ik dat het best aan? Actie vastleggen en uitvoeren. Checken: Loopt het zoals verwacht en bekom ik het beoogde resultaat? Aanpassen: wat doe ik om een tegenvallende actie toch tot een goed einde te brengen?

In projecten geeft deze aanpak twee grote voordelen: enerzijds wordt de kans op een degelijke oplossing van de uitdaging groter door een betere uitgangspositie en duidelijkere fasering, anderzijds worden tekortkomingen in de uitvoering door de ingebouwde voortdurende opvolging sneller duidelijk en gaat er minder tijd verloren in verkeerde acties. Het resultaat: sneller verloop en betere resultaten.

Borgen impliciet tijdelijk

Het doorgaan tot de finish is relatief. Er is in deze immers geen impliciete borgingsstap voorzien. Wat goed is wordt uiteraard wel vastgelegd. Door dat niet uitdrukkelijk te vermelden in APACA en de aanbeveling om de stappen Check en Aanpassen ook na afloop van een traject nog te blijven toepassen is het vastleggen/borgen in deze impliciet tijdelijk. Het dwingt om alles te blijven opvolgen, herzien en continu te verbeteren.

Als PDCA in uw organisatie echt goed werkt, blijf er dan bij. Geen probleem daarmee. Als het goed is/loopt, prima.

Is het voor uw mensen niet duidelijk en eenvoudig om PDCA te begrijpen en toe te passen? Durf andere wegen te bewandelen! Wij doen het al bijna twee decennia in diverse opleidingen aan de Artesis-Pantijnhogeschool en merken dat onze studenten zich daardoor op hun stageplaatsen positief kunnen onderscheiden van hun collega’s van andere hogescholen.

Delen via

Verwante artikelen

De hartslag is de moeder van de PDSA-cirkel

Een managementsysteem dat door de hele organisatie wordt gedragen en gebruikt? Dat bereik je door het creëren en onderhouden van een organisatie-hartslag. Aan de hand van periodiek ingerichte managementcycli worden strategische doelstellingen en operationele prestaties met elkaar in lijn gebracht en gehouden.

Het ABC van kwaliteit in 26 delen: de letter D

In mijn Six Sigma Black Belt cursus staat een lijstje met een zevental zogenaamd wereldberoemde kwaliteitsgoeroes. Maar als ik mijn cursisten vraag welke namen een belletje doen rinkelen dan valt het al heel erg mee als ze er twee of drie van kennen. Ook in de kwaliteit is men vooral in de eigen kleine wereld wereldberoemd.

Geen PDCA, maar wat dan?

In een aantal eerdere blogs heb ik aangegeven wat de problemen kunnen zijn met de PDCA-cyclus in snel veranderende omgevingen. Plannen pinnen ons te veel vast, de cyclus is te traag, de waarde van meten wordt overschat en de personele factor (hoe krijgen we medewerkers in beweging voor verbetering?) wordt onderschat. Mooi, maar wat dan wel?