Peter Leyman: “Ik kan geen manager by mailbox zijn”

Hoe overleef ik mijn job?

De rockende bedrijfsleider van Volvo Cars Gent die met zijn band de bedrijfsfeesten opluisterde: zo zullen velen zich de bevlogen Peter Leyman (51) herinneren. Sinds hij in 2007 de Gentse autofabriek verliet, kreeg zijn gedrevenheid twee keer een stevige knauw. Een verhaal over wat passie voedt én breekt, en hoe je bevlogenheid in een organisatie doorgeeft.

Peter Leyman weet heel goed wat hem als professional drijft. “Het kader creëren, het doel uitleggen, mensen voor dat doel warm maken en ze vervolgens ondersteunen en coachen in het bereiken ervan. Dat is mijn métier, mijn passie.”

“Je kunt van mensen geen gedrevenheid verwachten als ze het grote verhaal niet kennen”

Hoge betrokkenheid kan je alleen verwachten als je aan je medewerkers uitlegt waar de organisatie naartoe gaat, vindt Peter Leyman. “Dat doen bedrijfsleiders en managers veel te weinig. Je kunt van mensen toch geen gedrevenheid verwachten als ze niet weten waar die passie voor dient, als ze het grote verhaal niet kennen?”

Eens de voorwaarden gecreëerd zijn, is het aan de managers en medewerkers om te bepalen hoe ze het doel willen bereiken. “Wie elke dag aan een carrosserie werkt, weet beter dan wie ook hoe je een handeling of proces aanpast of verbetert. Ik heb nooit een manier van werken aan mijn medewerkers opgelegd.”

Teams zelfsturend maken

Peter Leyman werkte dertig jaar bij Volvo Cars Gent, de laatste zes als gedelegeerd bestuurder. Door in de organisatie het ‘wat’ en ‘waarom’ uit te leggen en af te toetsen, en het ‘hoe’ aan de kaders en medewerkers te laten, creëerde hij de ideale voedingsbodem voor het lanceren van zelfsturing op de werkvloer.

In een zelfsturend team neemt ieder teamlid – binnen een afgesproken kader – een rol en verantwoordelijkheid op zich. “Betrokken- en bevlogenheid worden zo heel tastbaar. Dat heeft mij altijd enorm veel voldoening gegeven.”

“Toen we het systeem van zelfsturing bij Volvo Cars hadden ingevoerd, hebben we snel honderdvijftig bedienden kunnen rationaliseren omdat de arbeiders zelf omkaderende taken in de hand namen. Dat cijfer zegt alles. We hebben die bedienden niet ontslagen, maar in andere functies ingezet.”

“Mijn ultieme droom? Teams ook verantwoordelijkheid geven voor rekrutering en ontslag”

Peter Leymans ultieme droom inzake zelfsturing was de teams ook verantwoordelijkheid geven voor rekrutering en ontslag. Dat bleek syndicaal een brug te ver. “Maar het opstellen van vakantieregelingen, waar ook veel scepsis rond bestond, is wél gelukt.”

Controle als keurslijf

Peter Leymans vertrek bij Volvo had uiteindelijk ook met zelfsturing te maken, of beter: met het gebrek daaraan. Onder zijn bewind nam het Amerikaanse Ford het roer over van het Zweedse Volvo. De manier van aansturen veranderde drastisch.

“Terwijl de Zweedse leiding ons voordien alle vrijheid gaf in de manier om onze doelstellingen te bereiken, moest ik onder het nieuwe bewind zelfs voor het aanwerven van een uitzendkracht de goedkeuring van Detroit vragen.”

“Ik werd ‘manager by mailbox’. De controle voelde als een keurslijf. Het is ook een van de redenen waarom ik na zes jaar aan het hoofd van de fabriek in Gent niet voor een internationale carrière in het bedrijf koos.”

Politiek gaat over eigenbelang

Met veel ambitie en goesting stapte Peter Leyman in 2007 in de politiek. Hij werd parlementslid voor CD&V. “Voor de buitenwereld was het wellicht een vreemde sprong, maar mijn drijfveer was dezelfde.”

“De politiek maakte mij ongelukkig”

Het avontuur duurde zeven maanden. “Het was een harde, maar interessante leerschool. In de politiek gaat het niet om bevlogenheid en teamwerk, leerde ik snel, maar om persoonlijke macht en eigenbelang. Passie betekent er je collega zo snel mogelijk onderuit halen. Het was mijn wereld niet, de job maakte mij ongelukkig.”

Peter Leyman keerde als bedrijfsleider van Vergokan terug naar de bedrijfswereld. Maar niet voor lang, want werkgeversfederatie Voka zocht een nieuwe topman en de manager liet zich overhalen. Maar ook bij Voka zat hij niet op zijn plaats. Zijn open, directe en eerlijke stijl werd hem niet in dank afgenomen.

“Het was een clash van visies. Vechten is mijn stijl niet, dus ik koos ervoor zelf op te stappen. Ik begon te beseffen dat een publieke functie niet voor mij was weggelegd.”

Taboe doorbreken

Twee keer een verkeerde keuze maken en in de ogen van velen ‘een stap terug moeten zetten’. Wat doet dat met een mens? “Ik heb het maandenlang zeer moeilijk gehad, sliep slecht. Velen maken dit mee, maar weinigen durven er openlijk over praten.”

“In het wereldje van topfuncties mag je je blijkbaar niet kwetsbaar opstellen”

Peter Leyman wel. Binnenkort gaat hij naar Parijs om op een leiderschapsbijeenkomst een getuigenis af te leggen over die periode in zijn leven. “Ik wil het taboe doorbreken. In het wereldje van topfuncties mag je je blijkbaar niet kwetsbaar opstellen. Toegeven dat je kunt falen of een stap terug wil zetten, is not done.”

“Bij Volvo maakte ik het mee dat een topmanager, mid-vijftig en dicht bij een burn-out, zijn directeurszetel wou ruilen met een job op de sociale dienst. Dat mocht niet van de organisatietop. Het bedrijf stuurde hem liever op prepensioen. Daarmee verdwenen zijn competenties uit het bedrijf.”

“Een stap terugzetten kan een herbronning zijn, het begin van iets nieuws”

De boodschap die Peter Leyman wil brengen: een stap terugzetten kan een herbronning zijn, het begin van iets nieuws. “Ik heb twee keer een verkeerde beslissing genomen, maar mijn competenties en talenten ben ik niet kwijt.”

Hoe authenticiteit visueel maken?

Sinds een jaar leidt Peter Leyman, even bezield als in al zijn vorige functies, de beschutte werkplaats vzw Ryhove in Gent. Hoe gaat hij in deze vzw tewerk om de doelgroepmedewerkers – mensen met een arbeidshandicap – bevlogen te maken?

“Het vraagt wat meer tijd en aandacht. Ik loop in deze organisatie veel meer rond. Onze werknemers stellen rechtstreeks vragen, je moet aanwezig zijn.”

Met de zeventig begeleiders van Ryhove werkte Peter Leyman ondertussen het waardenkader van de organisatie uit. “De som van je waarden bepaalt de cultuur. Als je iedereen achter de waarden kunt scharen, is de helft van je missie geslaagd.”

Maar hoe leg je bijvoorbeeld authenticiteit uit aan een medewerker met een verstandelijke handicap? “Communiceren doen we meer met beelden dan met woorden. Net daarom hangt het bedrijf vol banners met foto’s. Het kader heeft fantastisch materiaal gecreëerd.”

Een half uur vroeger naar huis

Mensen zelfbeslissingsrecht geven: het is nog altijd Peter Leymans credo. “Sommigen schrikken als ik zeg dat ik er geen probleem mee heb als iemand een kwartier of een half uur vroeger naar huis gaat.”

“Bij volvo en Vergokan heb ik glijdende werkuren ingevoerd, ik zal het hier ook doen. Mensen binnen een duidelijk kader zelf beslissingen laten nemen: het creëert engagement en bevlogenheid. Het principe daarachter is helder: wat mensen krijgen, geven ze graag op een of andere manier terug.”

“Zo ontstaat er een binding tussen mens en organisatie. Dat voelt niet alleen goed, het is ook een hefboom om het werk efficiënter te laten verlopen.”

De lessen van Peter Leyman

  • Doen waar je goed in bent is een prima recept voor bevlogenheid.
  • Loopbaanbegeleiding is een fantastisch instrument om bewustzijn te creëren rond je sterke punten.
  • “Had ik loopbaanbegeleiding gehad, ik had de stap naar de politiek en naar Voka wellicht nooit gezet.”
  • Inspirerend leiderschap betekent continu iedereen betrekken bij wat er gebeurt in de organisatie, open en transparant communiceren en integer blijven. Als je daarin slaagt, slaat de passie over naar de medewerkers.

Delen via

Verwante artikelen

Wat motiveert onze medewerkers?

Af en toe lees je een boek waarvan de inhoud iets triggert, opeens kom je die boodschap op diverse plaatsen tegen. Bij mij was dat het geval met het boek "De luie manager" van Martin Waaijer.

Praktisch boek over de invoering van zelfsturende teams

Zelfsturende teams waren al populair in de jaren negentig van de vorige eeuw. Sinds enige tijd is er hernieuwde aandacht, onder meer door wetenschappers als Frederic Laloux en door praktijkvoorbeelden als Buurtzorg in Nederland. Terecht. Het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen publiceerde recentelijk een bruikbare handleiding.

Zelfsturende teams in de zorg

Ook in de zorgsector komen meer en meer experimenten met zelfsturing van de grond. Bij zo'n transformatie krijgen medewerkers meer verantwoordelijkheid, wat leidt tot betere resultaten.