Remy Reul: "Moeilijke vragen zijn uitdagingen"

"Als je wil verbeteren, moet je uit je vaste denkpatronen kunnen breken." Een gesprek met Remy Reul, Business Excellence Manager bij Umicore. Het Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg bekroonde hem tot winnaar van de Business Excellence Award 2011 in de profitsector.

Lang geleden haalde Umicore - toen nog Union Minière - de krantenkoppen met negatieve berichtgeving over lood- en cadmiumvervuiling, tegenwoordig haalt het architectuurmagazines met het nieuwe administratieve hoofdgebouw, dat twee jaar geleden werd opgetrokken. Het gedurfde ontwerp van Conix Architecten, met een gevel die omhoog kronkelt als een slang en bedekt is met zink, staat symbool voor de metamorfose die het bedrijf de voorbije twintig jaar heeft ondergaan. Vandaag staat duurzaamheid centraal.

De radicale ommekeer werd in 1995 ingezet. Onder de stuwing van de nieuwe topmannen Karel Vinck en Thomas Leysen transformeerde Umicore van een traditioneel non-ferro bedrijf tot een internationaal gerespecteerde groep die zich focust op schone technologieën zoals autokatalysatoren, herlaadbare batterijen, zonnecellen en recyclage.

Sinds 2000 speelt Remy Reul, als kwaliteitsmanager, een belangrijke ondersteunende rol in deze evolutie. Onder zijn leiding werd EFQM de standaard voor alle verbeterprojecten, een realisatie die nu beloond wordt met de Business Excellence Award. Voor het interview dat we naar aanleiding van deze prijs hadden, kwam communicatiemanager Marjolein Scheers er even bij zitten. Want communicatie is net een van die verbeterpunten waar Umicore continu aandacht aan besteedt.

U zei ooit dat verbeteren voor u geen doel op zich is. Wat bedoelde u daar precies mee?

Remy Reul: Op domeinen als veiligheid en milieu wil men altijd verbeteringen realiseren, maar daarbij komt wel eens het gevaar van suboptimalisatie achter de hoek loeren. Gisteren was ik nog op een cursus rond maatschappelijk verantwoord ondernemen en daar bleken sommige deelnemers over aparte visieteksten rond thema's als milieu, veiligheid en gezondheid te beschikken.

Uiteraard is het interessant een milieuverklaring te hebben wanneer de milieu-inspectie langskomt, maar voor de medewerkers is dat niet altijd duidelijk, zeker niet als er in die verschillende verklaringen elementen staan die elkaar tegenspreken. Alles moet mooi in elkaar passen. Wij hebben bij Umicore maar één missie - 'The Umicore Way' -, waarin het verband tussen al die facetten wordt gelegd. In die missie staat dat veiligheid, gezondheid en milieu belangrijke waarden zijn.

We spreken bewust over waarden en niet over prioriteiten. Prioriteiten veranderen, waarden hebben eerder een blijvend karakter. Losse verbeteringen brengen eigenlijk niet veel bij. Als je bijvoorbeeld een werkmethode onder de loep neemt, moet je de impact daarvan op alle vlakken bestuderen: op de ergonomie, de veiligheid, de psychologie...

Het was dus geen toeval dat u in 2000, nadat u kwaliteitsmanager werd bij Umicore, vrij snel op het belang van een geïntegreerd managementsysteem begon te hameren?

Remy Reul: Dankzij mijn ervaring in de productie wist ik: als elke manager een ruk geeft aan de touwtjes, wordt de loop van het paard onvoorspelbaar. Dat is een verspilling van energie. De grote meerwaarde van een geïntegreerd managementsysteem is dat telkens als iets nieuws op ons afkomt, zoals het douanecertificaat Authorised Economic Operator (AEO), we dit daar bijna moeiteloos in kunnen passen.

De eerste stap die ik in 2000 voorzag, was de basis juist zetten. Concreet wou dat zeggen dat we voor een ISO 9001-systeem gingen voor alle activiteiten. De tweede fase was bekijken welke incrementele verbeteringen konden aangebracht worden. Derde stap was het invoeren van business excellence via EFQM.

Bij de invoering gingen we niet meteen voor 100 procent correctheid. Je moet mikken op 80 procent, wat een goed kwaliteitsniveau is. Wachten tot de perfecte 100 percent bereikt is, vraagt een eeuwigdurende voorbreiding. Als je eenmaal die 80 percent verworven hebt, kan je geleidelijk aan verbeteren.

Waarom gelooft u zo erg in het EFQM Excellence Model?

Remy Reul: Omdat het zo veelomvattend is. Omwille van de radarfilosofie ook: de systematiek van aanpak. De grootste kracht van EFQM is dat het zo vooruit is op zijn tijd dat het lang kan meegaan. We zagen een voortrekkersrol weggelegd voor Umicore. Was milieu vroeger bijvoorbeeld een probleem voor het bedrijf, vandaag is het een drijfveer. We willen ons niet in de middenmoot van het peloton verstoppen. Voor het personeel zijn de kapstokken binnen EFQM ook heel belangrijk. Zo krijgt elk project onmiddellijk een plaats in de hoofden van de mensen.

U begon het EFQM-proces met zelfevaluaties voor de managers. Hoe zaten die in elkaar?

Remy Reul: Per topic van EFQM werden verschillende voorbeelden aangehaald. Neem nu betrokkenheid. Daarin heb je vijf fases.

  1. Eén: de baas beslist alles zelf zonder uitleg te geven.
  2. Twee: de baas beslist alles, maar geeft wél uitleg.
  3. Drie: de baas legt zijn oor te luister bij zijn mensen voor hij een definitieve beslissing neemt.
  4. Vier: de baas luistert niet enkel naar het personeel, maar ook naar andere stakeholders zoals de buurtbewoners en de media.
  5. En vijf: iedereen op het bedrijf kan zijn inbreng hebben. De manager in kwestie moest vertellen in welke van deze fases hij zich bevond.

Zonder dikke boeken te moeten lezen of de waarheid van een of andere profeet te aanvaarden, kan je zo snel zien hoe ver je staat. Dat was dus een lage drempel om het EFQM-proces in te stappen.

Ik veronderstel dat dit voor heel wat managers een eye-opener was?

Remy Reul: Ja, ze ontdekten ook dat collega's met wie ze al jaren samenwerkten er andere visies op een bepaalde topic op nahielden. Erover praten, bracht al veel verheldering. Al snel bleek leiderschap een werkpunt over alle diensten heen. De maatschappij verandert en leiders moeten mee evolueren. Ook in topics waarin we dachten vrij ver te staan, zoals veiligheid, ontdekten we zwakke plekken. Vooral qua attitude bleek er nog werk aan de winkel. Mensen moeten er echt van overtuigd geraken dat ze een grote verantwoordelijkheid dragen op het vlak van veiligheid op de eigen werkplaats.

Hoe stuurt u de EFQM-werking aan en zorgt u ervoor dat alle medewerkers mee het bad worden ingetrokken?

Remy Reul: Enkele keren per jaar hebben we off-site EFQM-projecten waarbij we op thema's focussen. Soms zijn het algemene thema's, als verdieping van het model, maar daarnaast zijn er ook topics die komen opborrelen uit het externe assessment, dat we om de twee jaar laten uitvoeren. Dat zou bijvoorbeeld kunnen zijn: hebben we onze partnerships voldoende in kaart gebracht?

Het is goed dat mensen eens nadenken over hoe ze met onderaannemers en contractanten omgaan. Werken die partners wel veilig? Eerst gaan we in groepjes van een viertal managers rond de tafel zitten om één facet van het thema uit te werken. Daarna wordt dat in de groep gegooid. Het is niet te theoretisch, maar ook niet te speels. We bespreken heel concrete situaties die de deelnemers genoeg uitdagen. Ook hier leren managers van hun collega's.

Welke belangrijke tendensen distilleerden jullie uit de laatste externe evaluaties?

Remy Reul: De communicatie blijft een aandachtspunt. Dit is geen eenvoudige fabriek. Als je koekjes maakt, kunnen de mensen zich daar wel iets bij voorstellen, maar hier?

Marjolein Scheers: Wij zitten met servicemodellen en drivers die complex en daardoor niet altijd even makkelijk te begrijpen zijn voor het grote publiek. Van mensen die hier een opleidingstraject volgen, krijgen we te horen dat ze pas na verloop van tijd een echt inzicht in onze activiteiten krijgen. We proberen een duidelijk beeld te scheppen voor stakeholders, zowel intern als extern, maar de veelheid aan informatie blijkt vaak een struikelblok.

Komt u vaak in contact met de mensen op de werkvloer?

Remy Reul: Voor onze medewerkers organiseren we een cursus waarin ze leren met mensen om te gaan, te luisteren naar elkaar en te vergaderen. De inleiding van die cursus geef ik altijd zelf, precies om met iedereen kennis te maken. Ook als er projecten zijn, ga ik ter plaatse om met medewerkers te praten over het borgen van problemen. Daarnaast neem ik deel aan de veiligheidsacties waarbij een 40-tal managers een observatierondgang doen op een andere dienst, om te bekijken of taken veilig uitgevoerd worden. Dus ja, ik vind het wel belangrijk om contact met de werkvloer te houden.

Hoe probeert u met die mensen om te gaan?

Remy Reul: Constructief. Ik benader hen niet als een politieagent. De medewerkers weten dat ik er ben om hen te helpen bij een klacht of veiligheidsprobleem.

U hebt een verleden als leraar. Heeft voor de klas staan u geholpen om dingen duidelijk te maken voor een groep?

Remy Reul: Niet echt.

Marjolein Scheers: Ik zie bij Remy toch wel een grote bereidheid om mensen iets bij te leren. Ik weet niet of dat aan zijn karakter of aan zijn verleden ligt, maar dat typeert hem echt. Hij wil kennis overdragen. Op een heel open manier.

Remy Reul: Ik wil inderdaad mijn ervaringen doorgeven, maar niet op een belerende toon. Moeilijke vragen zie ik als uitdagingen: ik denk graag na over hoe ik daar een duidelijk antwoord op kan formuleren.

U gaf destijds wiskunde en fysica. Klopt het dat de systeemkunde die in die vakken gebruikt wordt de basis heeft gelegd voor uw verbeterpolitiek?

Remy Reul: In de periode dat ik les gaf, schakelde men net over van klassieke op moderne wiskunde. Verzamelingen werden voortaan met een hoofdletter geschreven, elementen met een kleine letter. In de fysica gebruikte men wél nog de oude symbolen. Als de leerlingen het fysicalokaal binnenkwamen, maakten ze automatisch een déclic. Dat zette mij aan het denken: hoe komt het dat mensen onbewust bepaalde paradigma's hebben? We zijn er ons niet van bewust dat we in bepaalde denkpatronen vastzitten als we naar de oorzaak van problemen zoeken. Als je wil verbeteren, moet je uit die patronen kunnen breken.

Wat de jury zegt

De laureaat is gepassioneerd door procesdenken, kwaliteitszorg en duurzaamheid.

Hij heeft een geïntegreerd business excellence beleid ontwikkeld dat werkt voor alle belangengroepen en boekt daarmee zeer goede resultaten. Mede dankzij zijn inspanningen is Hoboken 'best of class' bij Umicore. Remy Reul is een ware ambassadeur voor excellent ondernemen.

Hij wordt in de organisatie erkend voor zijn open, transparante en aangename communicatiestijl.

650 punten

Umicore heeft al drie keer deelgenomen aan de EFQM Excellence Award: in 2007 (resultaat: recognized for excellence 5 stars), 2009 (Finalist European Excellence Award) en 2011 (opnieuw Finalist, met een speciale vermelding voor duurzaamheid). Het bedrijf ondergaat bewust slechts om de twee jaar zo'n extern assessment, om het grondig aan te pakken. Dit jaar scoorde het tegen de 650 punten.

"De score op zich is relatief, het belangrijkste zijn de concrete aandachtspunten die uit zo'n extern assessment vloeien. Je moet daarbij de vraag stellen waarom je bepaalde opmerkingen krijgt: zijn we écht verkeerd bezig op dat domein of hebben we er niet goed genoeg over gecommuniceerd?" Hoe je het ook interpreteert, de laatste deelname bevestigt dat leiderschap, procesdenken en communicatie werkpunten blijven.

Als ik kon toveren...

Umicore heeft vandaag een uitgesproken stakeholdersbenadering. Het zoekt naar creatieve manieren om stakeholders via concrete acties bij het duurzaamheidsprogramma te betrekken. Een mooi voorbeeld is 'ecomagie', een show die het bedrijf samen met onderzoekers en een goochelaar ontwikkelde en jongeren op een boeiende manier warm wil maken voor milieubewustzijn en recyclage. De doelgroep zijn enerzijds 12-jarigen en anderzijds 18-jarigen, die voor hogere studies staan.

Remy Reul: "Je zou je er ook makkelijk vanaf kunnen maken: je doneert een school 1000 euro en de kous is af. Maar wat heb je dan bereikt? Met dit project bakenen we heel bewust een doelgroep af, waarvoor we een visie en strategie ontwikkelen. Omdat we merken dat jongeren het niet evident vinden om voor de industrie te kiezen, willen we de leuke kanten van de sector tonen. Deze voorstelling leek ons het grootste hefboomeffect te hebben. Dit is een win-win situatie. De jongeren appreciëren ons initiatief, maar ook wij hebben er iets aan, en bij uitbreiding zelfs heel de gemeenschap."

Megabestand van corrigerende en preventieve maatregelen

Tien jaar geleden begon Umicore systematisch alle soorten tekortkomingen bij te houden, van klachten tot problemen die het bedrijf zelf detecteert. Deze CPM tool - CPM staat voor: corrigerende en preventieve maatregelen - is uitgegroeid tot een databank waarin zo'n 10.000 feiten verzameld zijn. "Voor elk verbeterpunt beschrijven we de precieze situatie, de analyse van het probleem en de maatregelen die op korte en langere termijn zijn genomen", legt Remy Reul uit.

"We bekijken ook het effect van de ondernomen acties: hebben ze succes gehad of niet? Dit is een kwestie van goed borgen. Wat we vandaag weten, is morgen misschien alweer vergeten. Als iemand die informatie overmorgen nodig heeft, moet hij dat snel kunnen terugvinden."

Delen via

Verwante artikelen

Joeri Staelens en Wim De Molder

VIDEO. Hoe CNH Industrial kwaliteit aanpakt

CNH Industrial maakt in de vestiging in Zedelgem gespecialiseerde landbouwmachines zoals maaidorsers, hakselaars en balenpersen. Wim De Molder en Joeri Staelens vertellen hoe ze aan kwaliteitsverbeteringen werken.

"Kwaliteit en innovatie horen meer dan ooit samen"

Innovatie zonder kwaliteit is geen innovatie, vindt Dirk Torfs, algemeen directeur van Flanders Make, het strategisch onderzoekscentrum van en voor de maakindustrie: "Kwaliteit zit ingebakken in innovatie."

Innovatief produceren lokt productie terug naar België

Je productie verkassen naar China is misschien interessant als je een hele grote hoeveelheid gestandaardiseerde reeks producten wil. Maar wat blijkt? De markt vraagt meer en meer op maat gemaakte producten.