Stille waters bloeien open

Ondanks de aanvankelijke argwaan, boekte Lotus Bakeries verrassende resultaten met zijn piloottraject rond zelfsturende teams. "Je moet de mensen echt wel overtuigen dat het niet zomaar een nieuw projectje is. Je slaat een weg in waar je niet van terug komt."

Wie kent de speculoos van Lotus Bakeries niet? Al heeft het bedrijf een heel breed gamma aan producten, het gekarameliseerde koekje is zijn exportproduct bij uitstek. Alle speculoos voor de internationale markt wordt in de fabriek in het Oost-Vlaamse Lembeke gemaakt. Dat zorgt ervoor dat het koekje overal dezelfde smaak en kwaliteit heeft.

Door het succes blijft de fabriek constant groeien. Recent investeerde het bedrijf in een nieuwe hal, waar begin september twee nieuwe productielijnen werden opgestart. Lotus Bakeries telt momenteel 230 vaste medewerkers.

"Toen we kleiner waren, hadden we een beperkt aantal leidinggevenden, die de drijvende kracht waren achter de verbeteringen", schetst Ivo Vermeiren, directeur operations. "We hebben altijd top-down gewerkt, maar na de gestage groei vinden we de tijd rijp om alle medewerkers van de productielijnen meer te betrekken, mee eigenaar van de resultaten te maken en vaker initiatieven te laten nemen."

Geen big bang

Operationele beslissingen zouden meer door de mensen op de werkvloer zelf genomen moeten worden, omdat zij het beste weten wat daar speelt. Ivo Vermeiren: "Mensen meer engageren en maximaal betrekken, is goed voor het bedrijf én voor de tevredenheid van het personeel." Om tot meer autonome teams te komen, startte het bedrijf een project 'teamwerk & operational excellence'. Bart Vanterwyngen, coördinator van het project, voelde dat sommige medewerkers vragende partij waren voor de verandering. "Zeker omdat we een stevige verjonging hebben gekend. Die jonge mensen zijn niet meer tevreden als ze vijf dagen per week hun routinewerk moeten doen en niet mogen meedenken."

In mei 2011 werd het veranderingsproces in gang gezet met een assessment om te weten op welk niveau Lotus stond op het vlak van proceskennis, teamwerking, autonomie en organisatie. Een stuurgroep - met daarin Ivo Vermeiren, productiedirecteur Jean-Paul Van Hoydonck, adjunct-plant manager Eddy Thijs en hr-manager Mia Desmet - zette vervolgens de grote lijnen van het project uit. Een eerste belangrijke strategische beslissing was om geen big bang te veroorzaken. Vermeiren: "Omdat we ons op onbekend terrein begaven, kozen we ervoor eerst een pilootproject te starten met het team van één inpaklijn."

Stap voor stap

Samen met externe partner Stanwick Management Consultants tekende de stuurgroep een traject in vier fasen uit. Fase één was het leggen van de basis van het teamwerk: wie zit in het team en hoe gaan de teamleden overleggen? Stap twee: het team laten nadenken over zijn eigen werkplanning en taakverdeling. Derde fase: het team naar echte autonomie brengen, weliswaar onder begeleiding van een teamcoach. Tijdens de laatste fase zou het team op autonome basis zelf verbeteringen moeten aanbrengen. Voor de praktische uitwerking werd een implementatieteam opgericht.

Rond het hele gebeuren stelde De Kwaliteitskrant een aantal gerichte vragen.

Hefboom voor communicatie

De productie hier is vrij standaard, waarover kunnen medewerkers dan gaan meedenken?

"Dit project raakt mensen en laat gevoelens naar boven komen die lang onderdrukt zijn geweest."

VANTERWYNGEN: "Net over die standaardisatie. Samen discussiëren ze over de productie van de dag voordien. De medewerkers komen met voorstellen om herhaalde problemen te verhelpen. Op dat vlak kunnen we dus al veel korter op de bal gaan spelen. Het is ook een hefboom voor de communicatie: vanuit het teamwerk durven medewerkers elkaar feedback te geven. Vroeger raakten mensen gefrustreerd, omdat ze koeken moesten weggooien doordat een collega dingen verkeerd aanpakte. Als je dan vroeg of ze dat bij de persoon in kwestie hadden aangekaart, reageerden ze: 'Ah nee, ik ben toch geen leidinggevende?' Nu leren ze elkaar aan- spreken."

VAN HOYDONCK: "De methodes die de ploegen hanteren, durven wel eens te verschillen. Het is goed om mensen samen te brengen om te bekijken wat de beste aanpak is."

Geleerde lessen

Heeft het pilootproject jullie veel geleerd?

VANTERWYNGEN: "Absoluut. Pas een vol jaar na de opstart voelen we ons comfortabel genoeg in het concept om het in een roadmap te gieten en op andere lijnen te gaan uitrollen. Er is een technisch aspect, maar het blijft toch vooral een verandertraject met mensen. Je weet nooit welke reacties naar boven gaan komen."

VAN HOYDONCK: "Je zit ook met uiteenlopende verandersnelheden. De ene ploeg is makkelijker mee dan de andere."

VERMEIREN: "Als je te snel gaat, zijn de mensen niet mee en verandert er niet veel. En als je té traag gaat, voelen de mensen de verandering niet. Het heeft wel even geduurd voor we de juiste snelheid vonden."

Wat zijn de belangrijkste lessen die je tot nu toe trekt?

VANTERWYNGEN: "Dat je voldoende de focus op het team moet leggen. We hebben eerst het vertrouwen moeten winnen. In eerste instantie was er wel wat reserve. Je moet de mensen echt wel overtuigen dat het niet zomaar een nieuwe projectje is dat je gaat doen, maar dat je fundamenteel ingrijpt. Je moet duidelijk maken dat er geen weg terug is. Voor mij is het nu ook klaar dat mensen betrekken wérkt. Er zijn al mooie dingen uit voortgekomen. Sommigen zijn de argwaan nog niet helemaal kwijt, maar anderen komen naar een teamoverleg met iets dat ze thuis hebben uitgetekend. Mensen verrassen mij daarin."

Kan je een voorbeeld geven van een mooi resultaat?

VANTERWYNGEN: "Onze reinigingsschema's. Op de lijn hebben we, naast de dagelijkse en wekelijkse poets, een driemaandelijkse dieptereiniging. Niet alle ploegen namen die ter harte. Uiteindelijk zijn de medewerkers op eigen initiatief foto's gaan nemen van elk punt van de lijn en hebben ze daarmee visueel het reinigingsschema herwerkt. Een resultaat dat me ook gefrappeerd heeft: na slechts enkele overlegmomenten hebben mensen een teamcharter opgesteld, waarin ze duidelijk aangeven wat hun doel is op die lijn, ook qua veiligheid en kwaliteit. Bovendien hebben ze elf statements van gedrag geformuleerd. Bijvoorbeeld: als er iemand in de problemen zit, gaan we hem helpen. Of ook: we geven feedback, we proberen te leren uit onze fouten. Dat is echt iets dat ze zélf op tafel hebben gelegd."

VERMEIREN: "Maar ook de harde feiten spreken. Wij meten de efficiëntie van de lijnen. Een inpaklijn had zijn doelstelling in de voorbije twee jaar slechts één maand kunnen halen. Niet lang na de opstart van het pilootproject zaten ze wél op het beoogde rendement."

Impact op andere diensten

Zie je mensen die niet goed weten wat ze met die vrijheid moeten aanvangen?

VANTERWYNGEN: "We wisten heel goed dat we hen voldoende moesten ondersteunen. Per ploeg is er een teamcoach aangesteld om het traject te faciliteren."

VERMEIREN: "Je mag zelfsturing niet té letterlijk nemen. Zeker in de beginfase gaat het om een begeleide autonomie. Het is sturen naar zelfsturing. Het is effectief zo dat sommige mensen niet weten hoe ze met de vrijheid om moeten gaan. Precies daarom is het nodig een duidelijk kader aan te reiken."

VAN HOYDONCK: "Het is niet onze bedoeling om naar volledig autonome teams te gaan, die zelf zouden bepalen wat ze gaan produceren en hoe ze hun verlof regelen. Die graad van autonomie past niet in een productiebedrijf."

Dit project vraagt om een andere stijl van leidinggeven: minder brandweerman en meer coach. Krijgen de teamcoaches daarvoor een opleiding?

VAN HOYDONCK: "Inderdaad. Eerst hadden we een opleiding om te leren coachen, binnenkort organiseren we een training rond teamwerk en de nieuwe rollen binnen het team."

VANTERWYNGEN: "Dat is een even groot verandertraject als het project voor de teams."

Hoe belangrijk is de communicatie, zowel binnen het team als vanuit het team naar de rest van de organisatie?

VANTERWYNGEN: "Daar moet zeer veel aandacht naartoe gaan. Uiteraard werd binnen het team het pilootproject goed doorgepraat. Ook op de ondernemingsraad en teammeetings van andere lijnen communiceerden we over het project, maar het is moeilijk om in een paar zinnen uit te leggen waar je mee bezig bent. In de toekomst moeten we meer stilstaan bij de impact van het project op de ondersteunende diensten. Die kregen door het teamproject een extra workload, maar wisten niet altijd waar die plots vandaan kwam."

VERMEIREN: "Je communiceert beter te veel dan te weinig. Je moet ook voldoende herhalen. Voor ons, als stuurgroep, is iets heel helder nadat we er een paar uur over gediscussieerd hebben. Maar daarna communiceren we daar heel kort over. Eigenlijk verlangen we dus dat mensen snel de mentale switch maken waar wij uren over hebben gedaan."

VANTERWYNGEN: "Voor de communicatie was de lange voorbereiding zeker bevorderlijk. Die maakte dat de stuurgroep en het implementatieteam heel uniform communiceerden. De mensen voelden heel goed dat we wisten waar we naartoe wilden."

VAN HOYDONCK: "Je ziet de communicatie steeds vlotter worden. In het begin werden op het teambord enkel de dagelijkse resultaten uitgehangen, tegenwoordig gebruiken de ploegen binnen het team dat om zaken aan elkaar te melden."

Onderdrukte gevoelens

Kan iedereen zijn plaats vinden binnen zo'n zelfsturend team?

VAN HOYDONCK: "Niet iedereen is in staat om dezelfde rol te spelen. Vaak kiezen de teamleden zelf de rol waar ze zich het best bij voelen."

VANTERWYNGEN: "Terwijl je vroeger heel functie- en taakgericht een profiel samenstelde voor een bepaalde lijn, waar iedereen moest aan voldoen, kun je nu in de teamrollen meer variëren. Je leert mensen omgaan met de onderlinge verschillen."

VERMEIREN: "Als je iemand op zijn sterkte aanspreekt, motiveer je hem. In de manier waarop iemand tot het teamwerk bijdraagt, zal je wel een variatie blijven zien. Je zal altijd trekkers hebben en mensen die minder enthousiast zijn."

VANTERWYNGEN: "Trekkers zijn niet noodzakelijk operationeel het haantje de voorste. Soms blijken dat mensen te zijn van wie je het niet verwachtte: eerder stille en introverte mensen, die nu openbloeien."

Zie je ook al effecten op de tevredenheid van de werknemers?

VANTERWYNGEN: "De feedback is positief. Ze geven ook aan dat ze in de continuïteit beginnen te geloven."

VAN HOYDONCK: "Met het projectteam kijken we geregeld hoe de medewerkers scoren in de drie waarden van ons bedrijf: team spirit, open dialoog en passie. Daar kun je de samenwerking en de tevredenheid wel wat aan afmeten."

VANTERWYNGEN: "We hebben om de twee maanden teamontwikkelingsvergaderingen. Die zijn soms emotioneel, omdat de medewerkers vertellen hoe ze zich bij het functioneren en bij het team voelen. Zo zie je dat dit project mensen raakt en gevoelens naar boven laat komen die lang onderdrukt zijn geweest."

Het zal bezielend zijn of niet zijn

"De drijfveer bij Lotus om rond autonome teams te gaan werken, is heel authentiek", oordeelt Nick Vanhalst van consultancybureau Stanwick, die het traject begeleidt. "Door de goede aanpak zie je de laaggeschoolde medewerkers, die vaak een laag zelfbeeld hebben, hun grenzen verleggen."

De goede en lange voorbereiding vindt hij een pluspunt: "Soms starten bedrijven te vroeg met zelfsturende teams. Je moet eerst een stabiel kader hebben. Als je processen niet robuust genoeg zijn, los je niets op door je medewerkers plots autonomie te geven." Nick Vanhalst is ook de auteur van het boek Sturen Naar Zelfsturing: Bezielend Ontwikkelen van een Teamgerichte Organisatie.

De 'bezieling' in de titel is cruciaal. "Leidinggevenden moeten zelf overtuigd zijn van de waarde van zelfontplooiing", benadrukt hij. Hij wijst er ook op dat zelfsturing geen hype is. "Het bestaat al sinds de jaren 70 en is nadien nooit echt weggeweest. Bij grote bedrijven, zoals Philips en Volvo, zit het intussen in het DNA. In Vlaanderen bewijst het vandaag vaak zijn diensten bij de overslag van grote KMO naar klein groot bedrijf."

Dagelijks overleg over kwaliteit

Lotus Bakeries heeft een wereldwijde reputatie hoog te houden en heeft toch geen aparte kwaliteitsverantwoordelijke. Dat komt omdat kwaliteitszorg in de productie is ingebed. Kwaliteit is een van de kpi's die elke dag bewaakt worden. De kwaliteitsnormen zijn altijd hoog geweest, maar de teams worden er nu nog meer bij betrokken, omdat kwaliteit aan bod komt tijdens het dagelijks overleg. Teamleden kunnen zelf voorstellen tot optimalisatie doen.

Bart Vanterwyngen: "Als teamleden een kwaliteitsissue detecteren op de lijn, maken ze aantekeningen op het teambord voor de volgende ploeg: 'We hebben dit probleem vastgesteld. Volg het op en bekijk of het niet iets structureels is'. Soms vinden wij kleine afwijkingen nog tolereerbaar, maar oordelen zij zelf dat het niet de norm haalt. Ze verdedigen die strengheid met veel passie."

Delen via

Verwante artikelen

Herbekijk de webinar met Stephen Hacker

In een Kwinta webinar legde Stephen Hacker uit hoe succesvolle leiders gebruik moeten maken van transformatorisch leiderschap en hoe je ontwikkelingen op dit kritieke punt kunt versnellen.

Ontrafel een dag lang transformatie samen met Stephen Hacker

Ontwikkel je benaderingen, vaardigheden, mindsets en werkwijzen om een succesvolle leider te worden onder begeleiding van Stephen Hacker.

Leiderschap begint bij jezelf. Pleidooi voor zelfbewust leiderschap

In hun boek "Lead first before Leading Others, A Life Planning Resource" betogen de auteurs en leiderschapsexperts Stephen Hacker en Marvin Washington dat in een wereld van versnelde verandering en toenemende complexiteit, zelfleiderschap essentieel is voor de effectieve leider die transformationele resultaten wil neerzetten.