Tips om continu te blijven verbeteren

Voortdurend verbetering realiseren. Dat is de bedoeling van het Kanban Kaizen verbeterbord, waarvan professor Luc Chalmet tijdens de recentste VCK-Kwinta-sessie uit de doeken deed hoe je er best mee aan de slag gaat.

Op het verbeterbord onderscheidt Chalmet 6 fasen:

  1. Problemen visualiseren (post-its)
  2. De problemen verduidelijken (teamvergadering)
  3. De problemen prioriteren
  4. Verbeterproject opstarten
  5. Uitvoering van de verbetering via PDCA-cyclus
  6. Successen vieren

De presentatie van Chalmet is (enkel voor Kwinta-leden) beschikbaar op deze pagina. Uit Chalmets verhaal (auteur van het managementboek "Wij zijn Toyota niet") over verbeteren via Lean Agility pikten we volgende tips.

Maak alle problemen zichtbaar

Deze (eerste) stap is fundamenteel om te verbeteren. Zolang je je niet bewust bent van een probleem, kan je het ook niet oplossen. Maak je medewerkers geen verwijten en houd de uitspraak van Edwards Deming in het achterhoofd: "94% van de problemen wordt veroorzaakt door het systeem, de overige 6% door de mensen".

Dagelijks problemen verzamelen

Chalmet raadt aan om dagelijks met je team 10 minuten voor het Kanbanbord samen te komen en problemen te verzamelen: je visualiseert ze door ze op een post-it te schrijven, in een tweede fase kan iemand die het probleem aankaart, het verduidelijken. Daarna bepaal je of je het probleem zelf kunt aanpakken of niet.

Doe ook iets met de problemen waar je dienst zelf niets kan aan doen: signaleer ze ten minste zodat je team niet het gevoel heeft dat zij de enige dienst zijn die verbeteren.

Problemen prioriteren

Nadat je de problemen hebt gevisualiseerd en verduidelijkt, beslis je welke problemen je eerst wil aanpakken. Daarvoor moet je ze prioriteren naar belangrijkheid en snelheid. Een leidraad kan hierbij de visie, missie en strategie zijn van je organisatie.

Beperk aantallen

Beperk het aantal problemen op het Kanbanbord dat je in fase 4 (opstartfase) en 5 (verbeterfase) schuift, zoniet zorgen ze voor overbelasting bij de medewerkers. En vergeet de laatste stap niet in het verbeterbord: het "vieren" van successen.

Noteer de datum

Noteer de datum op de post-its die in de verbeterfase (fase 5) belanden. Zo zie je meteen welke problemen te lang blijven hangen, en waarvoor je misschien op input van anderen wacht. Parkeer deze problemen tijdelijk in een wachtrij zodat je een nieuw probleem kunt aanpakken,anders riskeer je dat het verbeteringsproces stokt.

Focus niet enkel op technieken, maar ook op cultuur

Bij Lean kun je allerlei technieken en tools gebruiken. In het boek "The Lean Toolbox" (voor productie) of "The Lean Toolbox for Service System" zet John Bicheno deze technieken op een rij.

Belangrijk is dat je ook op de cultuur focust. In het boek "Toyota Kata" gaat auteur Mike Rother daar dieper op in. Kata betekent dat je een reeks bewegingen blijft oefenen tot het  een automatisme wordt.

Denk na over wat je met vrijgekomen tijd doet

Indien je verbeterprojecten op de sporen zet, zullen medewerkers wellicht tijd winnen, wat kan leiden tot het verminderen van de personeelsbezetting. De Lean paradox houdt in dat personeelsafdanking ten gevolge van verbeterinspanningen nefast is voor de bereidwilligheid.

Denk dus vooraf na hoe je de vrijgekomen tijd kunt benutten: je zou de vrijgekomen tijd kunnen gebruiken om te innoveren: nieuwe producten en diensten ontwikkelen of meerwaarde creëren.

Illustratie Die Keure
Illustratie Die Keure uit: "Wij zijn Toyota niet"

Vermijd Failure demand

John Seddon onderscheidt Value demand (waardevraag) en Failure demand (foutvraag). Dat laatste moet te allen prijze vermeden worden, want al het werk dat in failure demand kruipt is waste, denk bijvoorbeeld maar aan een telecomoperator die een modem komt installeren bij je thuis. Bij gebruik blijken enkele functionaliteiten niet te werken, na verschillende telefoontjes naar de klantendienst moet een installateur opnieuw langskomen om de modem goed te doen functioneren.

Lean alleen is niet voldoende

Je proces kan perfect geworden zijn, maar ondertussen verandert ook de wereld. Je moet je dus ook aanpassen aan wat klanten vragen en dus voldoende wendbaar zijn, vandaar de term "Lean Agility".

De volgende VCK-Kwinta-sessie vindt plaats op 18 maart in Gent. Frederick Dierickx en Mario Van de Velde van RecoMatics leggen uit hoe je sociale media-technieken kunt inzetten voor beter kwaliteitsmanagement.

Lees ook het  dossier "Aan de slag met PDCA" (exclusief voor Kwintaleden) en laat je vanaf 12 maart coachen door het VCK coachingstraject rond een concreet PDCA-project uit je organisatie.

Delen via

Verwante artikelen

Hoe je iedereen meekrijgt met kwaliteit

Medewerkers meekrijgen, of het nu over de corporate kwaliteitspolicy gaat of over een Lean mindset, is de rode draad die door de goede kwaliteitspraktijk van zowel Continental Automotive Benelux als van BASF Antwerpen liep.

Is Lean nog wel Lean?

In de jaren 60 van de vorige eeuw ontwikkelde Taiichi Ohno bij Toyota het Toyota Production System (TPS) met als doel te komen tot een perfecte productieomgeving. TPS was gebaseerd op twee pijlers: just-in-time (geen voorraden) en jidoka (stop productie bij problemen). Kaizen (continu stapsgewijs verbeteren) en respect voor medewerkers vormden belangrijke aanvullende principes.

Waarom Indaver je niet meer voor gek verklaart als je over Lean Six Sigma begint

Vijf jaar geleden geloofde niemand bij afvalverwerker Indaver in de meerwaarde van Lean Six Sigma, tot Patrick Canoot van Amelior de eenvoud en logica van de methode kwam uitleggen. Hoe zorgde hij voor de ommezwaai?

Reactie

Plaats ook op:

1 reactie

afbeelding van Luc Chalmet
De juiste meest recente referentie voor Bicheno's Service toolbox boek is: "The Service Systems Toolbox", PICSIE books, 2012 (het vermelde boek van 2008 is een vorige versie). Het schitterende boek over kata is: "Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results" van Mike Rother, 2009 werd uitgegeven bij McGraw-Hill.