Wat je moet weten over kwaliteitscultuur

Als kwaliteit al moeilijk in een definitie te gieten is, dan ligt dat voor kwaliteitscultuur nog delicater. Bovendien merk je al snel dat het niet volstaat om een koffer tools open te trekken, om aan je kwaliteitscultuur te sleutelen.

Wat is kwaliteitscultuur?

Kwaliteitscultuur"Kwaliteitscultuur is een heel ambigue term", bevestigt Jennifer Callaway van het Amerikaanse Gartner. "Je kunt spreken van een kwaliteitscultuur wanneer alle medewerkers van een organisatie gepassioneerd zijn door kwaliteit als een persoonlijke waarde in plaats van dat het opgelegd is van boven."

"Onze definitie van een kwaliteitscultuur is een cultuur waarin werknemers kwaliteit overal rond zich horen, zien en voelen. Het wordt geactiveerd door een vierde element: het overbrengen", zegt Callaway.

Communicatie, dus. Dat is de rode draad die door veel definities loopt. VCK-expert Henk Deprez van Moore Stephens Belgium beschrijft het zo:

"Kwaliteitscultuur is een werkwoord... Werken aan eenduidige signalen, duidelijke afspaken, voorbeeldgedrag, consequent handelen, feedback bij afwijkende beslissingen, en ja: betrekken om betrokkenheid te bekomen. Kwaliteitscultuur is een geloof. Een geloof in de lange weg van consequent handelen. Bij kwaliteitscultuur kijk je in eerste instantie naar boven, niet naar beneden."

Maar ook de betrokkenheid van alle medewerkers vormt een centrale spil:

"Kwaliteitscultuur is een cultuur waarin iedereen binnen de organisatie, niet enkel de kwaliteitscontroleurs, verantwoordelijk is voor kwaliteit", verwoordden onderzoekers Lee Harvey and Diana Green het in 1993 in hun werk "Defining Quality".

Wanneer is kwaliteitscultuur ontstaan?

Kwaliteitscultuur op de werkvloerKwaliteitscultuur wordt vaak in een adem genoemd met Total Quality Management (TQM), een kwaliteitsmanagementstroming uit de jaren '80. De "Total" in TQM verwijst naar de gedeelde verantwoordelijkheid van elke medewerker binnen de organisatie om processen, producten en diensten te verbeteren.

TQM vormt een goeie basis voor een echte kwaliteitscultuur, want de basisregel ervan zegt om geen slecht werk te aanvaarden, te maken of door te geven.

Welke gradaties in kwaliteitscultuur bestaan er?

Niet elke organisatie staat even ver met hun kwaliteitscultuur. Onderzoekers David Garvan en Robert Cole identificeerden in hun "Framework for Organizational Quality Culture" vier gradaties van hoe kwaliteit wordt aangepakt binnen een organisatie.

1) Geen aandacht voor kwaliteit

Op de onderste sport van de ladder, vind je organisaties terug die weinig of geen aandacht besteden aan kwaliteit. Dat wil niet zeggen dat hun producten of diensten per definitie slecht zijn van kwaliteit, maar kwaliteit is gewoon geen grote prioriteit.

Denk aan organisaties waar kwaliteit niet systematisch gemeten wordt, waar het niet aan de strategie gekoppeld is en waar het geen prioriteit is. Zulke organisaties krijgen geen feedback van klanten en liggen daar ook helemaal niet van wakker.

2) Foutendetectie

Organisaties die fouten proberen te vermijden om hun klanten niet te ergeren, gaan efficiënt en accuraat om met de klachten van hun klanten en focussen op het detecteren van problemen, het reduceren van waste en herstellingen.

3) Foutenpreventie

Organisaties die nog een stapje verder gaan, verwachten zero defects. Zij houden iedereen verantwoordelijk voor kwaliteit en focussen op de processen en root causes. Ze proberen de verwachtingen van hun klanten te overtreffen.

4) Creatieve kwaliteit

Op het bovenste trapje vinden we organisaties terug die continu verbeteren en breakthroughs beklemtonen. Ze anticiperen op de verwachtingen van hun klanten en creëren nieuwe voorkeuren. Ze hopen op levenslange loyaliteit van hun klanten en streven naar "customer delight".

Wat zijn de voorwaarden om een kwaliteitscultuur te creëren?

Uit een onderzoek bij zestig multinationals puurde Gartner vier voorwaarden die beslissend zijn voor het ontstaan van een kwaliteitscultuur:

  1. Consistent leiderschap: het management moet begrijpen dat hun woorden overeen moeten komen met hun daden, anders krijgen werknemers een verwarrende boodschap, die het vertrouwen opblaast. Ze moeten bij beoordelingen het belang van kwaliteit benadrukken.
  2. Communicatie over kwaliteit: Werknemers moeten het gevoel hebben dat de communicatie hen persoonlijk aanspreekt en de informatie moet van gerespecteerde bronnen komen. Medewerkers moeten de boodschappen makkelijk begrijpen. Test uit of de boodschap correct ontvangen wordt en blijf je boodschap herhalen.
  3. Betrokkenheid van collega's: toon je medewerkers hoe andere diensten of collega's van kwaliteit een prioriteit maken, zonder dat het als een top-down initiatief overkomt. Organiseer bijvoorbeeld een kwaliteitscompetities of stel goede ideeën tentoon.
  4. Eigenaarschap stimuleren: laat medewerkers zelf beslissingen nemen over kwaliteitszaken. Dat kan bedreigend overkomen: medewerkers krijgen plots de vrijheid om situaties te beoordelen die buiten de regels vallen. Geef hen de skills om kritieke beslissingen te nemen.

 schrijf je nu in

Op welke waarden kan je een kwaliteitscultuur bouwen?

Kwaliteit benaderen als een cultureel fenomeen, betekent dat kwaliteit benaderd wordt op basis van een set waarden, eerder dan op een koffer met tools en technieken. John Woods zette zes waarden op een rij waarop je succesvol een kwaliteitscultuur kunt opbouwen.

  1. Iedereen zit in hetzelfde bootje: de organisatie, maar ook de leveranciers en de klanten.
  2. Ondergeschikten of meerderen zijn niet toegestaan.
  3. Open en eerlijke communicatie is van vitaal belang.
  4. Iedereen heeft toegang tot de informatie die hij of zij nodig heeft.
  5. Focus op de processen.
  6. Successen en mislukkingen bestaan niet, enkel leer-ervaringen.

Welk model kan je gebruiken?

Benedikt Sommerhoff reikt een bruikbaar model aan uit de organisatiesociologie om tot een eigen onderbouwd standpunt te komen over wat kwaliteitscultuur binnen je organisatie is. Zo kan je organisatie het onderwerp cultuur gestaag en op lange termijn aanpakken en word je niet de speelbal van verschillende benaderingen van externen en internen die elkaar vaak dwarsbomen.

Concreet gaat het om het drie-zijden-model, dat Stefan Kühl, professor voor organisatiesociologie aan de Universiteit Bielefeld, beknopt heeft samengevat. Daarin gebruikt hij een zeer gefocust begrip voor organisatie- of bedrijfscultuur: organisatiecultuur is de informele structuur van de organisatie, kortweg “het informele”.

De organisatiesociologie plaatst de informele zijde van de organisatie tegenover haar buitenkant (façade) en haar formele zijde.

  • De buitenkant van de organisatie dient voor de presentatie naar buiten en naar binnen. Daarbij hoort bijvoorbeeld ook het mission statement.
  • De formele zijde zouden wij in het kwaliteitsmanagement bijgevolg als het managementsysteem aanduiden. Ze omvat de formele regels, die beleidsmakers bewust hebben opgesteld, de “besliste beslissingspremissen”.
  • De informele zijde daarentegen omvat de “onbesliste beslissingspremissen”. Daartoe horen bijvoorbeeld regels voor de prioritering van klantenprojecten wanneer de middelen beperkt zijn of over informele rapporteringskanalen, die wel eens in strijd zijn met de officiële regels.

Hoe beïnvloed je cultuur?

1) Interventies aan de formele zijde

Volgens Benedikt Sommerhoff is directe cultuurinterventie niet mogelijk. Alleen door interventies aan de formele zijde van het drie-zijden-model, kan de informele zijde, dus de organisatiecultuur, worden beïnvloed. Bovendien is het samenspel van de buitenkant, de formele en de informele zijde doorslaggevend voor de kwaliteitskunde van de organisatie.

Benedikt SommerhoffProgramma’s, communicatiemiddelen en personeel zijn bijgevolg de concrete hefbomen voor de beïnvloeding van de formele zijde zelf en met haar indirect de informele zijde. Samengevat vormen zij veruit hetzelfde wat de kwaliteitsmanagers managementsysteem noemen.

Wie zich inschrijft voor het VCK congres over kwaliteitscultuur op 21 november 2019, ontvangt meteen na zijn inschrijving het volledige onderzoek van Sommerhoff.

2) Menselijk gedrag beïnvloeden

Als je cultuur wilt veranderen, moet je gedrag veranderen. Je kunt gedrag veranderen door de individuele identiteit  te beïnvloeden. De individuele identiteit is de combinatie van alles wat je geleerd en ervaren hebt, je opvoeding, en nog veel meer.

Ben BarbéBen Barbé, VP Strategy and Business Improvement Management bij J&J, geeft enkele voorzetten hoe je hieraan begint:

  • Stel vragen die mensen aan het denken zetten en creëer nieuwe inzichten via ervaringen.
  • Versterk nieuwe inzichten zodat mensen aandacht blijven geven aan die nieuwe inzichten. Een nieuw inzicht wordt pas deel van de individuele identiteit wanneer het individu voldoende aandacht geeft aan het nieuwe inzicht.
  • Stimuleer de dialoog in de groep zodat er een gemeenschappelijk beeld ontstaat van het nieuwe gedrag.
  • Ambieer emotionele verbindingen wanneer je boodschappen uitstuurt en bij het bevestigen van het gedrag.

De moeilijkheid is om dit consistent en volhardend te doen zodat na verloop van tijd dit gedrag een gewoonte wordt en uiteindelijk onze manier van werken.

Hoe meet je de kwaliteitscultuur?

Kwaliteitscultuur kan je niet meten en dat hoeft ook niet, zegt Benedikt Sommerhoff. Het is namelijk moeilijk of bijna onmogelijk om te zeggen of de ene cultuur nu beter of slechter is dan de andere. Veel belangrijker is om te begrijpen wat de heersende cultuur is binnen je organisatie en waarom dat zo is.

Afgeleide KPI's meten, die een indicator kunnen zijn van de kwaliteitscultuur, kan natuurlijk wel. Bijvoorbeeld door te meten in welke mate medewerkers de regels overtreden of wat de mate van overformalisatie is binnen je organisatie.

Professor Geert Hofstede ontwikkelde zes cultuurdimensies om cultuurverschillen in kaart te brengen, waaronder individualisme versus collectivisme, lange- of kortetermijndenken en machtsafstand. Maar de eindscore is niet "goed" of niet "slecht", het zegt je hoogstens iets over welke cultuur er in je organisatie hangt.

Wees dus terughoudend als je de cultuur in cijfers probeert te gieten. Volgens Sommerhoff vinden veel experten de resultaten van de graad van cultuur onbruikbaar en zelfs invalide.

Als je het op eenzelfde manier proberen te benaderen zoals je fysieke zaken meet, riskeer je bovendien om niet meer serieus  te zullen worden genomen. Je cultuur beschrijven en het waarom ervan achterhalen: daar gaat het hem om.

Wat is het effect?

In een organisatie met een sterke kwaliteitscultuur volgen de medewerkers niet enkel de kwaliteitsrichtlijnen, maar zien ze ook consistent anderen kwaliteitsgerichte acties nemen, horen ze anderen praten over kwaliteit en sprankelt kwaliteit overal rond hen heen.

Bij organisaties waar dat het geval is, blijkt uit onderzoek van Gartner dat medewerkers 46% minder fouten maken in hun dagelijks werk. Als het gemiddeld twee uur duurt om een fout recht te zetten, dan kan je fors tijd en geld besparen. En reputatieschade: klanten die geen klachten hebben, zullen die ook niet ventileren op sociale media.

 schrijf je nu in

Delen via

Verwante artikelen

Betrek je collega's bij kwaliteit

Hoe zorg je ervoor dat niet alleen jij verantwoordelijk bent voor kwaliteit binnen de organisatie, maar andere collega’s zich ook betrokken voelen?

Hoe verhoudt kwaliteitscultuur zich tot organisatiecultuur?

Wat betekent kwaliteitscultuur en hoe verhoudt zich dit tegenover organisatiecultuur? En wat heeft organisatiecultuur met fysica te maken?

Een goeie kwaliteitscultuur creëren en behouden

Duidelijkheid, integriteit en geduld zijn voor Henk Deprez van Moore Belgium de drie voorwaarden om uiteindelijk een goeie kwaliteitscultuur te creëren en te behouden.