Wat kunnen leiders doen om cultuur te beïnvloeden?

Vaak zullen leiders in een cultuurtraject een cultuurteam samenstellen dat gevraagd wordt om zoveel mogelijk initiatieven te lanceren, publiciteit te maken over het initiatief, gadgets en andere memento’s uit te delen.

Als je kijkt waar cultuur ontstaat, namelijk in de dagelijkse interactie tussen mensen en mensen met hun leider, is er dan een andere manier die direct op deze interactie inspeelt?

Wat is cultuur?

Cultuur kan best omschreven worden als “de manier waarop we de dingen hier doen”. Het is een sterke factor want het leidt het dagelijks maken van beslissingen. Het wordt gedreven door onderliggende assumpties en overtuigingen, waarden en gedragspatronen. Het gedrag is het meest zichtbare deel van cultuur en het gemakkelijkst te beïnvloeden.

Dus als we de bestaande cultuur willen willen wijzigen of bijsturen, wat kunnen wij als leiders doen om hierop een invloed te hebben?

Als je cultuur wilt veranderen, moet je dus gedrag veranderen. Je kunt gedrag veranderen door de individuele identiteit  te beïnvloeden. De individuele identiteit is de combinatie van alles wat je geleerd en ervaren hebt, je opvoeding, en nog veel meer.

Hoe kunnen we de identiteit beïnvloeden?

Je kunt de individuele identiteit beïnvloeden door inzichten te creëren via ervaringen en vragen die de anderen doen nadenken. Een nieuw inzicht wordt pas deel van de individuele identiteit wanneer het individu voldoende aandacht geeft aan het nieuwe inzicht, en leiders kunnen hierbij zeker helpen.

Het andere element dat gedrag beïnvloedt is de groepsidentiteit, het gemeenschappelijke doel, de reden van bestaan en de betekenis dat de groep acties en activiteit drijft in een bepaalde richting. Leiders kunnen dit beïnvloeden door een gedeelde betekenis te geven aan de verandering via groepsdialoog. 

Ten slotte worden beide identiteiten versterkt door in alle boodschappen uitgestuurd door de leiders ervoor te zorgen dat er een emotionele verbinding ontstaat met de mensen.

Laten we inzoomen op hoe de individuele identiteit beïnvloed kan worden. Hiervoor hebben we wat inzicht nodig in hoe ons brein informatie verwerkt.

We starten vanuit een sterk vereenvoudigd model.

  1. Het eerste deel is het Werkgeheugen. Informatie wordt hier slechts voor korte tijd opgeslagen en wordt gemakkelijk overschreven door nieuwe informatie.
  2. Het tweede deel is de Basal Ganglia waar de vastgelegde herinneringen, ervaringen, kennis en gewoonten resideren.

Een zeer fundamenteel process in ons brein is dat de informatie van het werkgeheugen vergeleken wordt met de informatie opgeslagen in de Basal Ganglia. Als de informatie in het werkgeheugen compatibel is met wat er in de Basal Ganglia is opgeslagen, dan gebeurt er niet veel.

Schrijf je in voor het VCK congres over kwaliteitscultuur op 21 november 2019

Maar als de informatie in het werkgeheugen verschilt van wat in de Basal Ganglia is opgeslagen, dan ontstaat er stress en wordt er een signaal gestuurd naar de Amygdala, het emotionele gedeelte van ons brein. Dat zal zeer primitieve reacties opwekken: vechten, vluchten of bevriezen.

Dus iemand zeggen dat hij/zij gedrag moet veranderen, kan een negatieve reactie ontketenen als deze verandering niet verwacht wordt door de informatie opgeslagen in de Basal Ganglia. Dit is het mechanisme achter weerstand.

Wat kunnen we doen om ervoor te zorgen dat de nodig connecties wel aanwezig zijn?

Nieuwe connecties in de Basal ganglia worden gecreëerd wanneer er een inzicht ontstaat – het aha-moment. Dit gebeurt enkel wanneer de persoon denkt.Hoe pak je dat aan?

  • Vragen stellen is een uitstekende manier om mensen te laten denken en je kunt het overal toepassen.
  • Ook ervaringen creëren kan tot inzicht leiden maar zijn gewoonlijk moeilijker op te zetten.

De nieuwe verbinding kan nu door de Basal Ganglia gebruikt worden. Informatie die compatibel is met deze nieuwe connectie zal geen signaal naar de Amygdala triggeren.

Rode auto kopen

Eens een nieuwe connectie gecreëerd is die tot nieuw gedrag leidt, moet het nog versterkt worden om uiteindelijk deel te worden van de individuele identiteit.  Een voorbeeld? Stel: je wil een rode auto kopen. Deze interesse creëert een nieuwe connectie in je Basal Ganglia.

Opeens begin je nu rode auto’s op te merken in het verkeer en op parkings die je vroeger nooit opmerkte, omdat de nieuwe connectie mee gebruikt wordt om data uit te filteren. Eens je de auto gekocht hebt, zal je geen aandacht meer geven aan die verbinding zodat die geleidelijk verdwijnt.

Een andere aanwijzing dat connecties kunnen verdwijnen? De hoogste dichtheid van verbindingen in de Basal Ganglia is op de leeftijd van zes jaar. Ons brein zal gradueel de connecties optimaliseren door diegenen te elimineren die niet belangrijk zijn of weinig gebruikt worden.

Hoe kunnen we dan vermijden dat een nieuw gecreëerde verbinding niet verdwijnt?

Door ervoor te zorgen dat die persoon voldoende aandacht blijft geven aan het nieuwe inzicht. Herhaalde aandacht leidt tot een sterke blijvende verbinding. Hoe groter de concentratie van de aandacht, hoe sterker de connectie zal zijn.

Leiders kunnen zachte herinneringen gebruiken maar ook positieve feedback en andere middelen die het inzicht bevestigen om ervoor te zorgen dat de persoon aandacht blijft geven. Zo wordt de connectie versterkt.

In een groep van individuen kunnen verschillende inzichten ontstaan en dat kan leiden tot verschillende mentale beelden en dus het trekken in verschillende richtingen. Daarom moet de groepsidentiteit beïnvloedt worden door een gedeelde betekenis te geven aan de gewenste verandering.

Een groepsdiscussie waarbij de individuele betekenissen worden uitgewisseld en hierdoor een gedeelde betekenis ontstaat, kan hiertoe leiden. In de discussie zouden de volgende vragen centraal moeten staan:

  • Wat is er aan het gebeuren en waarom?
  • Wat betekent dit voor mij/ons?
  • Wat moeten we nu gaan doen?

Welke vragen stel je om kwaliteitscultuur te beïnvloeden?

Als je de kwaliteitscultuur wil beïnvloeden, kan je deze vragen stellen:

  • Wat is kwaliteitscultuur en waarom is dit belangrijk?
  • Wat bekent kwaliteitscultuur voor ons? Welk gedrag is hiermee verbonden?
  • Wat moeten we doen als groep om ervoor te zorgen dat we dit gedrag dagdagelijks vertonen?

Dit groepsbeeld zal deel worden van de groepsidentiteit en leiden tot aangepast gedrag, zeker als het positief versterkt en bevestigd wordt.

Het laatste deel van het model gaat over de emotionele connectie met individuen en groep wanneer je berichten stuurt, de inzichten versterkt,... Waarom is dit belanrijk? Om te laten zien hoe sterk emoties zijn gebruikt auteur Chip Heat in zijn boek "Switch" de metafoor van de ruiter en de olifant. 

Over de ruiter en de olifant

De ruiter verbeeldt het rationale deel van ons brein (“Ik wil van A naar B gaan”) en de olifant het emotionele deel (“maar ik ben erg moe”). In een krachtmeting tussen beide is het evident wie gaat winnen. Het is de reden waarom straffen niet noodzakelijk overtredingen voorkomen.

Om een emotionele connectie te bereiken, moet je mensen observeren, leren welke emoties leven in de groep en via deze emoties verbindingen leggen met de mensen.

Hoe leg je emotionele verbindingen?

Een van de manieren om emotioneel te verbinden met mensen is via verhalen. Mensen connecteren emotioneel met verhalen en zullen zich die verhalen herinneren. Om echt iedereen te mobiliseren, moeten dergelijke verhalen niet alleen de impact op het bedrijf vertellen, maar ook de impact op de omgeving, de klant, de werkomgeving en het individu.

Hoe beïnvloed je cultuur?

Om de cultuur te beïnvloeden moeten leiders het gedrag van de mensen beïnvloeden. Dit kan door:

  • vragen te stellen die de mensen aan het denken zetten en door ervaringen te creëren,
  • nieuwe inzichten te versterken zodat mensen aandacht blijven geven aan de nieuwe inzichten,
  • dialoog te stimuleren in de groep zodat er een gemeenschappelijk beeld ontstaat van het nieuwe gedrag en
  • emotioneel te verbinden met de mensen wanneer boodschappen gestuurd moeten worden en bij het bevestigen van het gedrag

De moeilijkheid is om dit consistent en volhardend te doen zodat na verloop van tijd dit gedrag een gewoonte wordt en uiteindelijk onze manier van werken.

Ben Barbé is VP Strategy and Business Improvement Management at J&J

Referenties:
Neuroscience of Leadership – David Rock, Jeffrey Schwartz
Switch – How to Change When Change is Hard - Chip Heath
Gedragsverandering als betekenisgeving, Erik Reijnders,
www.managementsite.nl

Delen via

Verwante artikelen

Hoe werk je aan de kwaliteitscultuur in je organisatie?

Katrien Jacobs en Lieze Van Dessel gaan tijdens het VCK-congres op zoek naar een antwoord op de vraag hoe je kunt (mee)werken aan kwaliteitscultuur in je organisatie.

Ontdek hoe je de kwaliteitscultuur beïnvloedt

Wat kan je als leider doen om de (kwaliteits)cultuur te beïnvloeden? Dat ontdek je tijdens een workshop onder leiding van Ben Barbé, VP Strategy and Business Improvement Management bij J&J, tijdens het VCK congres.

Dit is de locatie van het VCK-congres 2019 over kwaliteitscultuur

De locatie voor het VCK-congres is bevestigd. Het congres over kwaliteitscultuur strijkt op donderdag 21 november neer in Antwerpen.