Wie durft loslaten?

Zelfsturing

Het is door een gebrek aan lef dat zelfsturing of sociotechniek nog niet definitief is doorgebroken, meent de Nederlandse bedrijfskundige Pierre van Amelsvoort.

We schrijven 1978. Professor Ulbo de Sitter, grondlegger van de sociotechniek in Nederland, legt in een aula uit dat invloed hebben op het werk dat ze uitvoeren niet enkel de betrokkenheid van medewerkers ten goede komt, maar het bedrijf ook toelaat flexibeler op de vraag van de klant in te spelen. In het publiek zit de Nederlandse bedrijfskundige in spe Pierre van Amelsvoort. Hij is zo gefascineerd dat hij twaalf jaar later, met zijn eigen ST-groep, als adviseur betrokken zal zijn bij organisatieveranderingen waarbij zelfsturing centraal staat.

Wat hij heel goed onthouden heeft uit de lessen is dat de twee motieven om tot zelfsturing over te gaan - de humanisering van de arbeid en een grotere klantgerichtheid - even waardevol zijn. "In Vlaanderen ligt nu, door de krapte op de arbeidsmarkt, de klemtoon vooral op de grotere betrokkenheid en jobtevredenheid", oordeelt hij.

"Naar flexibiliteit gaat minder aandacht. Als je het té eenzijdig benadert, bestaat echter het gevaar dat je jezelf op een gegeven moment vastrijdt. Als je simultaan inzet op een verbetering van de kwaliteit van het werk én op betere prestaties loopt het proces natuurlijker en heb je meer kans op succes."

Dynamischer wereld

Opmerkelijk toch dat het idee van zelfsturing bijna 35 jaar na het pleidooi van de Sitter nog altijd niet echt ingeburgerd is. "Praten over mensen meer bevoegdheden en invloed geven, ligt nog altijd gevoelig", weet Pierre van Amelsvoort. "Bedrijfsleiders zijn bang voor een onbeheersbaar zootje. Je moet durven loslaten en vertrouwen dat mensen doen wat ze moeten doen. Naast dat gebrek aan lef vermoed ik dat heel wat ondernemers voorlopig nog te weinig de noodzaak voelen om de stap naar meer autonomie te zetten."

Pierre van Amelsvoort gelooft wel dat die economische noodzaak met rasse schreden dichterbij komt. "We worden met steeds complexere problemen geconfronteerd omdat de wereld zo dynamisch wordt. Je kan de vraagstukken niet langer op de klassieke manier oplossen. Je kan niet nóg meer procedures introduceren. Om te kunnen concurreren met opkomende economieën als India, China en Brazilië zullen we het van de creativiteit en inventiviteit moeten hebben. We zullen niet anders kunnen dan zelfstandige teams het voortouw te laten nemen. Alles van bovenaf blijven sturen, is niet langer vol te houden."

Nood aan regisseur

Wie werk wil maken van de transformatie, mag vooral niet alleen aan de kar staan trekken. "Spoor de andersdenkenden binnen de organisatie op en betrek hen in je coalitie. Ik ben ervan overtuigd dat je transformatie van binnenuit moet realiseren. Consultants kunnen je wel nuttige instrumenten aanreiken, maar uiteindelijk zal je het toch zélf moeten doen."

"Je kan niet nog meer procedures introduceren."

Nog een raad: begin op kleine schaal. "Uit een pilootproject kun je heel wat leren. Zo ontwikkel je een toekomstvisie, die de richting aangeeft. Voortdurend bouw je ijkmomenten in om te bekijken wat je al hebt bereikt en wat de volgende stap moet worden. Zo regisseer je de verandering. Want als je start, weet je nog niet wat je onderweg gaat tegenkomen."

Dialoog organiseren

Qua aanpak heb je twee stromingen. De eerste vindt dat het geven van autonomie een groeitraject moet zijn. Je laat een vierjarige toch ook niet met lucifers spelen? De andere stroming vindt dat flauwekul. Je hebt hier te doen met volwassen mensen, behandel hen dan ook navenant. "Ik behoor eerder tot de tweede stroming", bekent van Amelsvoort.

"Van bij het prille begin moet er voldoende dialoog zijn. Peil bij de werknemers wat ze willen veranderen. Om die dialoog op gang te brengen, gebruik ik zelf rondetafelconferenties met groepen tussen 30 en 100 man. Die vul je aan met individuele gesprekken. Informele momenten zijn ideaal om naar iemands ideeën te vragen. Leidinggevenden moeten tijdens het veranderingstraject veel rondlopen en praten. Je hebt leiders nodig die in staat zijn om mensen te prikkelen."

De kiem voor zelfsturing komt uit de profit, maar de laatste tien jaar vindt het ook meer ingang in de zorg en het onderwijs. "Ik zie in de toekomst nog meer mogelijkheden voor zelfstandige teams, die bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid dragen voor de thuiszorg in een bepaalde buurt. Voor een optimale zorg en het welzijn van de patiënten werken onder andere de huisarts, het verpleegtehuis en de woningbouwcorporatie nauw samen. Via patiëntbesprekingen kunnen ze hun hulpverlening op elkaar afstemmen."

Delen via

Verwante artikelen

Wat motiveert onze medewerkers?

Af en toe lees je een boek waarvan de inhoud iets triggert, opeens kom je die boodschap op diverse plaatsen tegen. Bij mij was dat het geval met het boek "De luie manager" van Martin Waaijer.

Column: Leiderschap past niet in een excelsheet

Nu leiderschap prominent benoemd wordt in de ISO-managementnormen, wordt goed zichtbaar dat veel managers en directies moeite hebben met dit begrip.

Column: Alle neuzen de leider achterna?

Yazd is een stad in het centrum van Iran met ongeveer een half miljoen inwoners. Het is een van de oudste steden van het land en het centrum van het Zoroastrisme. De stad is sinds 2017 Unesco-Werelderfgoed en dat is helemaal terecht.