Zelfbeheer voor gevorderden

Door de crisis heeft Volvo Cars Gent de voorbije jaren zijn hoge ambities inzake teamwerking enigszins moeten bijstellen. "Paradoxaal genoeg heeft ons dat op een hoger niveau en dichter bij de essentie van zelfbeheer gebracht", zegt ontwikkelingscoach Jos Borremans.

"Wat dit bedrijf in vijfentwintig jaar aan zelfbeheer opbouwde, kan niet ongedaan worden gemaakt. We zijn nooit beneden de ondergrens gegaan," zegt Jos Borremans. De ontwikkelingscoach bij de Gentse autobouwer geeft wel toe dat het concept in de woelige crisisjaren onder druk kwam. "We hebben niet alle middelen die we in de rijke periode voor zelfsturing hadden opgebouwd, kunnen handhaven. Als je meer auto's tegen lagere kosten moet produceren, als de snelheid wordt opgedreven, dan worden er keuzes gemaakt." Het gevolg was: minder tijd om te faciliteren en te organiseren, minder instrumenten ook om de kennis van de aanspreekfiguren in de teams gestructureerd te ontwikkelen.

Ambassadeurschap opnemen

Bij Volvo Cars Gent heeft elk team, van productie tot management, doelstellingen inzake kwaliteit, kosten, leverbetrouwbaarheid, verbetering, arbeidstevredenheid en milieu. In het Volvo-vakjargon: QCDISME-doelstellingen. Voor elk van de domeinen is er in het team een centrale aanspreekpersoon. Vroeger organiseerde het bedrijf voor deze medewerkers regelmatig opleidingssessies in hun domein, zodat ze zich verder konden bekwamen. "Er dienen zich nog steeds kansen voor verdieping aan, maar de opleidingen als automatisch ondersteuningsmechanisme zijn weggevallen."

Dat betekent volgens Jos Borremans niet dat de aanspreekpersonen hun rol niet meer kunnen vervullen, integendeel. "Het wezen van zelfbeheer zit in de relaties, in de kracht van samenwerking. Positief geformuleerd betekent zelfbeheer dat je als medewerker de verantwoordelijkheid neemt voor een deelproces dat je in vertrouwen gedelegeerd is. Je hebt met andere woorden aanvaard in je team de inspirator of ambassadeur inzake bijvoorbeeld veiligheid of kwaliteit te zijn. Je draagt daar zorg voor, je maakt je teamleden attent en bewust en houdt de dynamiek op gang. Iemand kan natuurlijk pas ambassadeur zijn als hij of zij ook als dusdanig wordt 'erkend', als hij in die rol door collega's, coach en leidinggevenden ernstig wordt genomen, niet 'gepasseerd' wordt. Dat vergt aandacht, verfijnde communicatie, een bepaalde manier van attent en 'emotioneel intelligent' omgaan met elkaar, in de teams maar ook in de contacten daarbuiten."

Jos Borremans geeft volgend voorbeeld. "Als je als technicus in een team een robot gaat herstellen, dan kan je dat vanuit twee attitudes doen: je hangt de specialist uit en houdt je kennis voor jezelf; of je stelt je dienstverlenend op en maakt van de gelegenheid gebruik om je kennis door te geven en zo het sturend vermogen te verhogen van de teamleden die elke dag met die robot te maken hebben." Als een dergelijke ingesteldheid veld wint en de duizenden interacties in een bedrijf positief gaat 'besmetten', dan werk je aan de essentie van zelfbeheer, meent Jos Borremans.

Bewustzijn doen groeien

Eigenlijk komt het erop aan in het hele bedrijf een hogere vorm van bewustzijn te creëren. Dat is volgens de ontwikkelingscoach nodig om uitmuntendheid te bereiken, in alle domeinen van de bedrijfsvoering, ook inzake zelfsturing. Dat proces start bij de leidinggevenden. "Er is vaak nog een kloof tussen wat leidinggevenden zeggen en wat ze in de praktijk doen. Zeker in tijden van crisis wordt het leiderschap dat we echt nodig hebben en dat tot doel heeft het beste in medewerkers naar boven te laten komen, vervangen door: als leider geef ik het beste van mezelf aan mijn medewerkers. Dat is toch weer terug te brengen tot de controlereflex, die vooral in tijden van crisis de kop opsteekt, en waar ook wij niet van gevrijwaard bleven."

Jos Borremans meent dat Volvo op dat vlak vandaag belangrijke stappen vooruit kan zetten. Dat heeft veel te maken met de nieuwe globale ondernemingsstrategie, die waarden als 'Move Fast - Aim high' en 'Passion for clients and products' proclameert. Op alle niveaus in de groep worden leidinggevenden gestimuleerd mee te denken over hoe ze hun gedrag kunnen veranderen. "Anders blijven de waarden dode letter en kunnen we onmogelijk de doelstellingen halen."

En die zijn best ambitieus: Volvo wil niet enkel het meest vooraanstaande en geliefde luxewagenmerk ter wereld worden, maar tegen 2020 wereldwijd ook 800.000 auto's verkopen, een stijging van 115 percent ten opzichte van 2010. De algemene cultuurverandering die daarvoor nodig is, noemt ceo Stefan Jacoby de grootste ooit in de geschiedenis van de Zweedse autobouwer, sinds vorig jaar in Chinese handen.

Welk gedrag stoppen, starten of behouden?

"De vastberadenheid om de doelstellingen te bereiken is zeer groot", aldus Jos Borremans. "We organiseren momenteel rond de nieuwe waarden strategische workshops, eerst voor de leidinggevenden, vervolgens ook voor alle coaches en teamleden. Alle betrokkenen en alle teams worden uitgenodigd om na te denken over welk gedrag ze willen starten, stoppen en behouden om een waarde als bijvoorbeeld passie voor klanten en producten waar te maken."

Deze vraag zette ook trainer Jos Borremans aan tot een zelfonderzoek. Hij kwam tot de constatatie dat hij - bijvoorbeeld in gesprekken die in familieverband over auto's gaan - te weinig de kaart van het Volvo-product trok. "Ik hield mezelf voor dat ik het voor de mensen deed. Dat is natuurlijk zo, maar ook als het onze wagens betreft, kan ik me niet meer permitteren afzijdig te blijven." Dit heeft volgens Jos Borremans niets te maken met jezelf verraden, wel met groeien, met veerkracht opbouwen, met het ontwikkelen van bewustzijn."

Struikelblok ombuigen tot kracht

Een verhoogd bewustzijn zorgt er in een organisatie voor dat er meer 'bewuste interventies' kunnen plaatsvinden: duiding geven, de juiste vragen stellen, een spiegel voorhouden, de visie van het bedrijf verduidelijken, voor verzoening zorgen, trachten connecties te maken... Dergelijke tussenkomsten zijn nodig op momenten dat er wrijving ontstaat tussen teamleden, wanneer onder druk van de omstandigheden wel eens cynische vragen worden gesteld over de manier van werken, en zeker ook wanneer communicatiestoornissen of misverstanden optreden tussen Nederlandstalige en anderstalige en allochtone medewerkers, die vorig jaar massaal instroomden bij Volvo Cars Gent.

"Met bewuste interventies je cultuur in de juiste richting sturen."

"Met elke bewuste tussenkomst, verricht vanuit een authentieke zorg, plant je een zaadje dat kan beginnen groeien en je cultuur de juiste richting uitstuurt. Je moet dus voldoende mensen hebben, zeker één op tien medewerkers, die deze rol op zich kunnen nemen." Voelen die 'confrontaties' soms wat ongemakkelijk aan, ze maken mensen uiteindelijk wel sterker en doen hen groeien.

"Het zijn momenten waarop je de kans krijgt 'betekenis' te geven, om iets wat een struikelblok dreigt te worden, om te buigen tot iets wat energie geeft en je organisatie vooruithelpt richting uitmuntendheid. We kunnen het ons in de huidige marktomstandigheden steeds minder permitteren om die kansen te laten liggen. Ik geloof heel sterk dat bedrijven opvoedingsomgevingen zijn, en dat ze dat in de toekomst meer en meer zullen worden."

Zelfsturing en Andon

Zelfsturing betekent volgens Jos Borremans niet 'afhankelijk' of 'onafhankelijk', maar wel 'interafhankelijk' zijn: het vermogen en de bereidwilligheid bezitten om 'in verbinding met anderen' de jou toevertrouwde taak op te nemen. "Daarom ook dat Andon - het installeren van een signaalfunctie in productie - en zelfsturing geen tegenstellingen zijn. We gaan Andon vanaf nu gestructureerd inzetten als een stap in de verdere professionalisering van onze zelfsturende-teamwerking. Als we aan de teams vragen hun verantwoordelijkheid te nemen, dan moeten we ze overkoepelend ook voldoende ondersteunen als er iets gebeurt waardoor ze hun doelstellingen niet dreigen te halen."

Delen via

Verwante artikelen

Joeri Staelens en Wim De Molder

VIDEO. Hoe CNH Industrial kwaliteit aanpakt

CNH Industrial maakt in de vestiging in Zedelgem gespecialiseerde landbouwmachines zoals maaidorsers, hakselaars en balenpersen. Wim De Molder en Joeri Staelens vertellen hoe ze aan kwaliteitsverbeteringen werken.

"Kwaliteit en innovatie horen meer dan ooit samen"

Innovatie zonder kwaliteit is geen innovatie, vindt Dirk Torfs, algemeen directeur van Flanders Make, het strategisch onderzoekscentrum van en voor de maakindustrie: "Kwaliteit zit ingebakken in innovatie."

Innovatief produceren lokt productie terug naar België

Je productie verkassen naar China is misschien interessant als je een hele grote hoeveelheid gestandaardiseerde reeks producten wil. Maar wat blijkt? De markt vraagt meer en meer op maat gemaakte producten.