Zelfsturing, sluitstuk van transformatietraject

Industrieel ingenieursbureau Grontmij Industry veranderde in 2005 zijn organisatievorm. De matrix- maakte plaats voor een meer marktgerichte structuur, gebaseerd op busi-ness units. Voor hen is daar nu zelfsturing bijgekomen.

Een matrixstructuur is gebruikelijk in engineeringbedrijven. De ingenieurs zijn ondergebracht in afdelingen, volgens hun vakdiscipline. Bij Grontmij stonden op de andere as in de matrix de projectmanagers, die voor elk project een beroep deden op verschillende vakspecialisten. "Door de sterke groei van het bedrijf was de dagelijkse planning van die verdeling zo goed als onmogelijk geworden", aldus Gerard Sponselee, knowledge & QSE manager.

"Voor elk nieuw project moesten we medewerkers zoeken die nog vrij waren en over de juiste capaciteiten beschikten. Met 1.500 projecten per jaar was dat niet meer te organiseren. Bovendien lag de nadruk meer op hoe goed we onze projecten deden dan op ' hoe staan we zo goed mogelijk ten dienste van onze klant?'

Bovendien maakte ook een evolutie bij de klanten de transformatie noodzakelijk. Die gingen zich meer en meer toeleggen op hun core business, waardoor afdelingen zoals engineering werden afgebouwd. Gerard Sponselee: "In plaats van specifieke vragen kregen we dus meer vragen naar volledige projecten, zodat we naar een multifunctionele aanpak moesten gaan."

Disciplinecoaches ondersteunen business units

Daarom besliste Grontmij de medewerkers te verdelen in business units, die zich elk op een bepaalde sector of regio richten. Elke unit heeft een groep klanten onder zijn hoede en verzamelt een aantal mensen uit verschillende disciplines. Een unit telt tussen vijftien en twintig medewerkers, aan de leiding staat een unit manager.

Vakgenoten uit de disciplines komen regelmatig samen om hun werk te bespreken, daarin ondersteund door disciplinecoaches. De business units kunnen verder ook rekenen op de kennisoverdracht en ondersteuning van een materiedeskundige.

Gerard Ponselee: "Voor ons is het moeilijkste dat de disciplinecoaches hun tijd moeten verdelen tussen hun klanten en de interne coaching. Het gevaar is dat de interne verbeterprojecten in het gedrang kunnen komen, doordat de klant - en dus de korte termijn - prioriteit krijgt. Dat is een voortdurende afweging. We adviseren om vaste tijdstippen vrij te houden voor coaching en een jaarprogramma op te maken. Ze moeten hun medewerkers zien mee te krijgen, die moeten zich meer gesteund voelen. Maar het belangrijkste punt is de bereidheid om kennis te delen. Iemand opleiden hoort bij de job."

Unit manager stuurt kortetermijnplanning

Toen de nieuwe structuur op poten stond startte Grontmij in 2010 met zelfsturende teams. Het uiteindelijke doel van het veranderingstraject was immers meer zelfstandigheid, meer zelfsturend vermogen en een hogere werkbaarheid. "Een belangrijke eerste stap was het toewijzen van de verantwoordelijkheden en taken, die in het oude systeem niet altijd duidelijk waren vastgelegd. Alle rollen, procedures en processen zijn uitvoerig beschreven en gecommuniceerd naar de medewerkers. Vroeger moesten projectmanagers telkens vragen hoe ze een project moesten invullen; vandaag stuurt elke unit manager zelf de kortetermijnplanning aan. In het begin moesten we hen daar nog sterk in leiden. Eerst moesten we zelf bepalen wat we wilden doen, pas dan konden we onze mensen meer vrij laten."

Voor het opzetten van zelfsturende of ' creërende' teams werkte Grontmij met stuur- en werkgroepen, die onder meer procedures uitschreven. Doorheen het traject werd zoveel mogelijk gecommuniceerd. "Toch kregen we van de medewerkers klachten als 'we horen niets'. Communicatie blijft dus een werkpunt."

Tot slot geeft Gerard Sponselee nog advies voor wie een gelijkaardig traject wil doorlopen: "We zijn een projectorganisatie en dat kwam hier van pas: we registreerden zelfsturing als een project, verdeelden het in deelprojecten, boekten de bestede uren en konden het op die manier opvolgen. Nog een tip: kies resoluut voor een model, werk het uit en deel dan pas de medewerkers in. Daarbij is het belangrijk je principes altijd in het oog te blijven houden, zodat je niet te veel afwijkt van de koers."

Delen via

Verwante artikelen

Wat motiveert onze medewerkers?

Af en toe lees je een boek waarvan de inhoud iets triggert, opeens kom je die boodschap op diverse plaatsen tegen. Bij mij was dat het geval met het boek "De luie manager" van Martin Waaijer.

Column: Leiderschap past niet in een excelsheet

Nu leiderschap prominent benoemd wordt in de ISO-managementnormen, wordt goed zichtbaar dat veel managers en directies moeite hebben met dit begrip.

Column: Alle neuzen de leider achterna?

Yazd is een stad in het centrum van Iran met ongeveer een half miljoen inwoners. Het is een van de oudste steden van het land en het centrum van het Zoroastrisme. De stad is sinds 2017 Unesco-Werelderfgoed en dat is helemaal terecht.